REMUNERAÇÃO DE SÓCIOS: O MODELO MAIS ATRATIVO É O PIOR A LONGO PRAZO! (2a. parte)

Discutimos no artigo anterior a relação entre insatisfação financeira de sócios versus o desequilíbrio entre valor e remuneração (gráfico ao lado para relembrar) e verificamos que sempre há um conflito entre o que o sócio considera ser sua remuneração correta na sociedade e a realidade.

Tenho visto vários escritórios que, tentando fugir dessa situação potencialmente conflitante têm adotado uma formula que evita inicialmente esse conflito e é bastante atrativo para o crescimento lateral e a incorporação rápida de novos talentos e aumento da carteira.

O modelo adotado é basicamente o do “eat what you kill simplificado” onde cada sócio recebe totalmente o resultado de sua operação, contribuindo para a instituição apenas com a sua parte de utilização dos custos fixos, o chamado “overhead”. Existem algumas variações em cima dessa formula básica, onde pode-se remunerar outro sócio por captação, caso o assunto ou cliente não tenha sido captado pelo primeiro (o chamado “client fee” ou “referral fee”) e também pode-se remunerar sócios ou colaboradores por trabalhos realizados por integrantes de outra equipe (por falta de disponibilidade de tempo ou de conhecimento para executar).

Esse modelo costuma ser utilizado por escritórios novos, pequenos e sem muita projeção ou reconhecimento no mercado e costuma ser bastante eficiente, quando se trata de atrair novos sócios que tenham uma certa carteira de clientes e estão descontentes com suas posições em outros escritórios. Costuma ser uma forma rápida de crescimento e alavancagem nos negócios, pois o discurso da “independência”, da “sinergia”, do rateio simples de custos fixos e da ausência de conflitos por participações societárias é muito cativante!

Outro modelo adotado (que considero uma variação do anterior) é o que costuma a ser adotado por escritórios já estabelecidos há certo tempo (não muito), não muito grandes e que já tenham uma certa reputação no mercado, normalmente por conta de um ou dois sócios mais “seniors” que têm nomes conhecidos e poder de captação.  Neste caso, tais escritórios já atingiram um nível estável de trabalho e crescimento orgânico, já que seus sócios captadores já utilizaram a maior parte de suas capacidades de captação em cada uma de suas carteiras.   O discurso na incorporação de novos sócios, costuma ser muito parecido com o anterior, ou seja, a independência, o rateio de custos fixos, a sinergia, acrescido da disponibilidade de utilização do poder de captação dos sócios incorporadores para alavancar as carteiras dos incorporados.

A diferença desde modelo para o anterior é que neste modelo, além do rateio dos custos fixos (overhead), o resultado do faturamento dos incorporados não fica 100% com estes, mas parte disso é destinado aos sócios incorporadores como uma forma de remunerar os investimentos feitos por estes e também por seu poder de “abertura de portas” para os novos negócios prospectados pelos sócios incorporados.      Costuma ser mais atraente para sócios com pouco poder de captação, com boa capacidade técnica e com carteiras pequenas.

A crítica que faço e essas duas variações do “eat what you kill” é que, apesar de serem muito atraentes e desviar do grande nó que existe nos escritórios de advocacia que é a “ralativização” entre sócios, apresenta um grande defeito a médio e longo prazos:

Nos dois exemplos há um forte estímulo à formação de células estanques dentro do mesmo escritório, que é extremamente daninho à formação de uma cultura institucional e de colaboração, importantes para a perenização da organização. Outra consequência gerada pela indiferença e estanqueidade entre essas células é o desestimulo e a falta de motivadores às equipes a longo prazo.

Apesar se ser o ponto nevrálgico das sociedades de advogados, o processo de “relativização” de sócios com a combinação de avaliadores objetivos e subjetivos, na minha humilde opinião, ainda é o melhor meio de se atingir o equilíbrio estável entre sócios, criar uma instituição e torna-la perene, equilibrando características individuais como capacidade de trabalho, conhecimento técnico, capacidade de gerenciamento, empreendedorismo, objetivos pessoais, dedicação e comprometimento e principalmente egos!

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira pela FGV e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Adminitrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia GC em escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

ILTACON 2017 – AJUSTES DE EXPECTATIVAS NAS TENDENCIAS TECNOLOGICAS PARA O MERCADO JURÍDICO

Na semana compreendida entre os dias 13 e 17 de agosto, aconteceu em Las Vegas a 40ª edição da ILTACON na qual tive o orgulho de ter sido o primeiro brasileiro a participar como “speaker” (após 20 anos de participação como ouvinte), onde foram discutidas as novas plataformas de colaboração para o mercado jurídico.

O tema “Inteligência Artificial” ainda é a bola da vez, porém nesta edição da ILTACON, esse assunto foi discutido com muito mais serenidade, passado o frisson que ocorreu na edição anterior. Não que o tema tenha perdido importância, mas sim pelo fato das empresas terem percebido que a adoção desse conceito não é a panaceia para todos os problemas e muito menos uma solução única que resolva todos eles ao mesmo tempo.    Apesar da IBM ter apresentado numa das sessões de abertura as capacidades imensas do Watson, a verdade é que ainda estamos razoavelmente distantes das capacidades do HAL (para aqueles que lembram do filme de Kubrick) ou do menino David  (do filme AI).

Como eu já havia escrito em artigos anteriores, a chamada Inteligência Artificial ou mais especificamente Inteligência Cognitiva nada mais é que o conjunto de desenvolvimentos tecnológicos que surgiram nos últimos tempos e que juntos ou separadamente tem ajudado o ser humano em algumas tarefas especificas que até há pouco tempo só era possível pelo cérebro humano.

Podemos enumerar as seguintes novas tecnologias (algumas não tão novas, mas que estão sendo continuamente aperfeiçoadas): reconhecimento facial; reconhecimento de voz; reconhecimento da linguagem natural (Alexia, Siri e Google Voice Search), ainda embrionárias); transformação de linguagem verbal em texto e vice-versa; algoritmos estatísticos de simulação e predição (Regressões, Arvore de Decisão, VMS, Naive Bayes, KNN, Floresta Aleatória, etc.)  e mais especificamente para o mercado jurídico (que é o que nos interessa) os algoritmos de interpretação semântica de textos que possibilitam a análise contextual e a  extração do tema a que um determinado texto se refere.

Da quantidade monstruosa de informação digital existente atualmente, cerca de 88% delas ainda estão inacessíveis à interpretação e ao tratamento digital (segundo levantamento da IBM) por se tratarem de informações chamadas desestruturadas, ou seja, textos, vídeos e sons.

As profissões chamadas de humanas, ou não exatas, tais como Direito e Medicina, lidam com essas informações e a tecnologia para o tratamento delas não conseguiu se desenvolver com a mesma velocidade que se se desenvolveu no tratamento das informações numéricas.

Os primeiros programas para tratamento dos chamados bancos de dados apareceram nos meados dos anos 60 e se desenvolveram enormemente desde então se tornando inclusive mais amigáveis (antes apenas os DBA´s eram capazes de extrair informações dos bancos de dados, atualmente com auxílio de sistemas como “Tableau” ou “Qlik” praticamente qualquer usuário consegue sem muito treinamento). Por outro lado as ferramentas de busca por palavra só apareceram na década de 90 (Google bombou em 1998)  e os primeiros “motores de busca” para o mercado jurídico apareceram há cerca de 1 década e mesmo assim sem nenhuma inteligência para perceber quando um usuário busca a palavra “carta” ele pode também estar buscando “correspondência”, “memorando” ou “memo”, etc. Para que esta pouca inteligência funcione é preciso que um programador e um advogado trabalhem em conjunto e criem bibliotecas de sinônimos especificas e cadastrem no sistema tornando-os, apesar de muito bons, trabalhosamente limitados.

Por conta desse atraso ou incapacidade da tecnologia (não vem ao caso a diferença) em resolver essas dificuldades, as profissões não exatas ainda dependem muito da intepretação humana dos textos, falas, sons e vídeos deixando-as relativamente protegidas desse “ataque” tecnológico. Até o momento!

A verdadeira grande revolução que já começou, ainda esboça seus primeiros passos, mas é inexorável é o que eu chamo de: “a aproximação das palavras aos números”. A partir do momento que as novas tecnologias conseguirem tratar estatisticamente as palavras do mesmo modo como tratam os números e/ou quando um computador for capaz de entender totalmente todas as nuances da linguagem humana e interpretá-la (a custos acessíveis a todos) tudo será diferente. Empresas como RAVN e KIRA (apenas exemplos) já desenvolvem produtos de análise contratual incorporando essas novas tecnologias e tornando mais ágil a vida do advogado.  Ainda há um longo caminho a percorrer, mas com certeza o modo como algumas profissões são exercidas será radicalmente alterado.

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira pela FGV e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Adminitrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia GC em escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

BRASILEIRO DÁ PALESTRA EM LAS VEGAS SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ILTACON 2017

ESTADÃO – CONTEÚDO

RELEASES 15/08/2017 13:10

BRASILEIRO DÁ PALESTRA EM LAS VEGAS SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO NO MERCADO JURÍDICO

São Paulo, SP–(DINO – 15 ago, 2017) – Um dos maiores eventos mundiais para o mercado jurídico está acontecendo em Las Vegas: a International Legal Technology Association Congress – ILTACON 2017, e o consultor de Governança da Informação e Gestão do Conhecimento para escritórios de advocacia José Paulo Graciotti dará palestra, nesta terça (15 de agosto), sobre “Como plataformas de informação estão mudando a forma como o mundo jurídico se comunica” abordando as melhorias no processo jurídico, suporte de litigação com Gestão do Conhecimento e como concentram os sistemas que os advogados usam com as plataformas inteligentes.

Graciotti se apresenta com Damon Goduto, vicepresidente da empresa de tecnologia jurídica ThreadKM. A ILTACON é composta por empresas e departamentos de direito de todos os tamanhos e todas as áreas de atuação, compartilhando acesso às informações mais recentes sobre produtos e serviços de suporte que afetam a profissão legal em todo o mundo. Na edição deste mês, José Paulo Graciotti tem artigo
publicado na revista Legal Management sobre avaliação de performance dos advogados.

Vera Moreira/ Assessora de Imprensa / Tel (11) 3253-0586

veramoreira@veramoreira.com.br

Releases

REMUNERAÇÃO DE SÓCIOS: O MODELO MAIS ATRATIVO É O PIOR A LONGO PRAZO! (primeira parte)

Vários autores e articulistas têm escrito sobre o método para determinar a formula para definir e calcular a correta compensação de sócios em um escritório de advocacia.

A conclusão que cheguei depois de muitos anos trabalhando como gestor de escritórios é que não existe fórmula perfeita e o mais importante é que ela deve ser ajustada para cada empresa e também deve ser mutável ao longo da existência da mesma.

Deve ser ajustada basicamente em função da filosofia empresarial criada e imposta pelos seus sócios; da própria composição societária; dos objetivos e expectativas individuais de cada sócio; da sua faixa etária; da sua expertise e de seus atributos gerenciais. Desta forma, cada sociedade deve definir o modelo de compensação que seja aceitável por todos e razoavelmente confortável para a maioria.

Eu tenho sempre repetido um mantra que diz: “numa sociedade de advogados não deve existir nenhum sócio muito feliz”, pois se um estiver muito feliz, com certeza outro (ou outros) estará(ão) infeliz(es), pelos três fatores a seguir:

Primeiro: os escritórios de advocacia não são sociedades patrimoniais e a relação de importância, influência e poder de decisão de cada sócio não é definida pela participação financeira na aquisição dos ativos da empresa. Vamos lembrar que o “ativo” de um escritório são as pessoas que nele trabalham e que um escritório sem essas pessoas, não vale nada!

Segundo: essa relação entre sócios é definida por um grande de subjetivismo, onde entram: projeção e reconhecimento no mercado, capacidade de gerenciamento, conhecimento técnico, senioridade, expressão oral e escrita (além obviamente de alguns indicadores objetivos, tal como faturamento, carteira de clientes e captação).

Terceiro: faz parte da natureza humana, a sensação que todos nós temos onde consideramos que valemos mais do que os outros acham que valemos e cada sócio sempre acha que vale mais na sociedade do que a sociedade acha que ele vale.

Juntando tudo isso, a situação ideal é aquela onde haja um equilíbrio entre esses três fatores e esse equilíbrio é atingido quando todos os sócios estão “ligeiramente infelizes”. Essa insatisfação de ser tal que não incomode o suficiente para pensar em conflito ou ruptura.  Em outras palavras, se algum sócio está extremamente feliz com sua remuneração é porque algum ou alguns sócios estão bastante infelizes e isso é o primeiro estopim para gerar uma futura cisão.

O gráfico ao lado mostra que existem três zonas na relação entre a insatisfação do sócio e sua remuneração relativa ao seu valor relativo na sociedade (atributos objetivos e subjetivos que devem tornar os sócios equivalentes). A primeira zona à esquerda mais estreita, representa a situação que a insatisfação é tão grande que gera ruptura na sociedade. A segunda zona, a maior e mais perigosa representa a situação de conflito e disputa entre sócios causada pela forte discrepância entre valore relativo e remuneração. Pode evoluir a médio e longo prazos para a acomodação ou ruptura, dependendo da capacidade dos sócios de achar ou não uma formula que acomode os atributos de cada uma). A terceira zona é aquela onde as diferenças relativas de valores não são relevantes o suficiente para causar insatisfação que possa originar conflito, muito menos ruptura.

Outra conclusão que cheguei após décadas de observação é que sempre haverá um conflito entre a expectativa de compensação financeira de cada sócio e a realidade imposta pela própria sociedade em função da avaliação (feita pela própria sociedade) do valor relativo daquele sócio. O segredo é tentar achar a zona de acomodação entre essas duas visões !

Participação no debate “Collaboration Platform” ILTACON 2017

É com orgulho e muita alegria que compartilho com vocês a minha participação como debatedor na sessão “ ThreadKM 2.0 Collaboration Platform: Changing the way the Legal World Communicates”,  na próxima Conferência ILTACON 2017 , Las Vegas,  que acontecerá entre os dias 13 e 17 de agosto próximo.

Investir em Gestão do Conhecimento – Revista Conceito Jurídico

Para responder a algumas questões precisamos inicialmente conceituar conhecimento, sua gestão e sua utilização. Conhecimento é o ativo de maior valor que uma empresa pode ter. Reparem que utilizei o termo conhecimento e não informação, que o relacionei a um ativo e que também escrevi “pode ter” em vez de “tem”. Isso porque conhecimento é totalmente diferente de informação e, para possuí-lo, a empresa precisa se organizar e se preparar.

Nunca se teve acesso tão fácil à informação como atualmente (qualquer ferramenta de busca na internet responde, normalmente, a uma pesquisa com milhares de documentos, num tempo dificilmente superior a um segundo), o que não quer dizer que as empresas estão mais eficientes ou produtivas do que há dez anos por conta disso. Então, para que serve tanta informação? A identificação exata das informações relevantes e, principalmente, sua utilização prática incorporada aos produtos e serviços de uma empresa é que vai alavancá-la no mercado. As informações somente terão utilidade se forem triadas, tratadas, organizadas, distribuídas internamente e seu uso prático incentivado. As informações assim selecionadas representam o conhecimento da empresa, enquanto o processo compreendido entre sua identificação até sua utilização prática é a gestão desse conhecimento.

Fazendo uma analogia com os ativos tangíveis de uma empresa, a decisão de investimentos nesses ativos normalmente tem como objetivo o aumento/otimização da produção; a minimização dos custos de produção; a fabricação de novos produtos; a incorporação de inovações tecnológicas, ou seja, a criação de uma vantagem competitiva de seus produtos em relação à concorrência. O “ativo” do qual estamos falando é o seguinte: conhecer o mercado melhor que os outros e reagir mais rapidamente a ele; conhecer os pontos fortes e fracos da concorrência; conhecer e incorporar rapidamente as inovações tecnológicas nos produtos; saber exatamente onde e como estão organizados os dados e as informações pertencentes à empresa e, finalmente, conhecer as pessoas que detêm conhecimento relevante para a empresa. Esse conhecimento é o nosso ativo! No mercado atual, os produtos estão cada vez mais “homogeneizados” e ao mesmo tempo especializados em função das necessidades dos diferentes segmentos e estratificações da sociedade. As diferenças por conta disso são cada vez mais sutis e a agilidade na identificação das necessidades específicas e a rapidez na incorporação dos pequenos diferenciais competitivos dos produtos (e serviços) é que coloca uma empresa na vanguarda do mercado. É nesse contexto que entra o conhecimento e sua gestão.

Um dos mais clássicos exemplos de aplicação prática da gestão do conhecimento é a de uma das maiores cadeias de supermercados do mundo, onde todas as compras de seus consumidores são tabuladas, organizadas das mais diversas formas e esse conhecimento é utilizado para basear todas as decisões da empresa, desde compras e estoques, estratificação e distribuição dos produtos em suas filiais até suas promoções de vendas. A decisão do investimento em ativos normalmente é tomada em função da taxa de retorno sobre o capital investido (ROI) num determinado tempo, calculada com base numa expectativa de aumento de receita causada por aquele investimento. Na gestão de conhecimento também há uma expectativa de aumento de receita. Porém, o processo é invertido, ou seja, o investimento é que é calculado em função de uma taxa de retorno (valor máximo a ser investido). Em outras palavras, na primeira situação o investimento é conhecido (novas máquinas, fábricas, sistemas), o aumento de receita é uma expectativa e a taxa de retorno calculada. Ocorre, então, a decisão. Na segunda, o valor do investimento é que é calculado em função das mesmas variáveis. Simples? Absolutamente NÃO!

Para ter uma ideia da dificuldade considere que a gestão do conhecimento:

• envolve todos os processos da empresa (desde pesquisas de mercado, passando por compras, materiais utilizados, processos construtivos, armazenagem, distribuição até marketing e vendas);

• envolve principalmente pessoas e seu treinamento

• sua utilização afeta os resultados da empresa como um todo, e

• é uma filosofia de trabalho e por isso deve ser incorporada com o modo de pensamento e atitude de todos as pessoas da empresa e, por fim a decisão de investimento nela se mescla com decisão de investimento em outros ativos.

A decisão de “investir” e de “quanto investir” em gestão do conhecimento, na realidade, não é uma situação estanque que se toma de vez em quando, como as decisões de investimento em outros ativos. É um processo constante e contínuo no qual todas as decisões diárias levam sempre em consideração a utilização de processos que contribuam para o fortalecimento do principal ativo da empresa: o conhecimento. Como é contínuo, o processo decisório, na verdade, se transforma num conceito ou numa filosofia sobre onde e como investir os (normalmente) limitados recursos de uma empresa. É um processo de “refinamentos sucessivos”, em que o aprendizado anterior é utilizado para basear as decisões futuras.
POR JOSÉ PAULO GRACIOTTI, consultor com 28 anos de experiência na implantação e gestão de escritórios de advocacia

REVISTA CONCEITO JURÍDICO – ano I – nº 2 – fevereiro de 2017

Desafios tecnológicos à profissão do Direito! – 2a Parte

Segunda parte da entrevista concedida à Emiliano Landim sobre as mutações e disrupções que estão acontecendo no mercado Juríidico. Dia 10/05/2017 no Hotel Intercontinental em São Paulo.

Novas Tecnologias no Direito : Entrevista Emiliano Landim 1a parte

Tive o prazer de conceder uma rápida entrevista ao à Emiliano Landim, Advogado, Empreendedor e integrante do escritórios Ribeiro & Meireles Advogados Associados, em seu canal do Youtube. Foi realizada nas dependências do Hotel Intercontinental em São Paulo, às vésperas do 1a. Conferencia Internacional sobre Governança da Informação para o Marcado Jurídico, no último dia 11 de Maio e conversamos sobre tecnologias e o processo de disrupção pelo qual a profissão do Direito está passando.

1a. Conferencia Internacional Governança da Informação para o Mercado Jurídico – SUCESSO

Foi mais que sucesso de público na 1ª Conferência de Governança da Informação para o Mercado Jurídico, foi sucesso de conteúdo e interatividade.

Sem dúvida, a platéia com mais de 170 advogados saiu com a certeza que o mercado jurídico vai mudar completamente com a Governança da Informação.

Essa tese foi explicada por Patrick DiDomenico, diretor de Gestão do Conhecimento do escritório americano Ogletree, Deakins, NSH, Smoak& Stewart (sede em New York e filiais em 50 estados americanos) e autor do livro “Knowledge Management for Lawyers” que mostra como um escritório de advocacia vai se manter frente a concorrência.

O CCO / CLO  para as Américas da empresa DHL, Mark Smolik, mostrou como conseguiu reduzir o serviço jurídico de 348 escritórios de advocacia no mundo para 19 em menos de dez anos. “Meu conselho é que todos os escritórios de advocacia entendam que pensem como empresários, porque estão sendo constantemente avaliados e hoje há muitas firmas competitivas”, concluiu.,

Mark Smolik ainda mostrou como startups americanas têm desenvolvido softwares de métricas de desempenho para que as empresas, no pós-recessão de 2008 nos Estados Unidos, tenham informações para a decisão de contratação.

E as startups deram um show de informação sobre inovações e ferramentas tecnológicas, como a Finch, a Digesto, a Justto, a Intelivix e a Optimum. A Thomson Reuters mostrou porque é a mais tradicional empresa de serviços do setor.

Os diretores jurídicos do Santander, Netshoes e Dataprev mostraram quais as oportunidades e as métricas de megaempresas para contratar e manter os escritórios de advocacia, que não podem mais ser passivos, tem que chegar com soluções jurídicas e ROI para começar a conversa.

Já os sócios do Machado Meyer, Demarest, Mattos Filho e Tozzini Freire, 4 dos maiores escritórios do Brasil, abriram suas estratégias de tecnologia para a promover KM, BI e usar a AI como ferramenta para se diferenciar e se manter competitivo.

PLANO DE CARREIRA de ADVOGADOS e SÓCIOS

Existem várias opções para a carreira do advogado no mercado jurídico, mas as principais são: a carreira pública (juízes, procuradores, promotores, etc.); a carreira corporativa (legal / general counsels em departamentos jurídicos) e em cada uma delas existe uma evolução natural e um ápice a ser buscado / atingido.

Vou me ater unicamente nesta discussão a evolução da carreira do profissional que escolhe a última opção, ou seja, em escritórios de advocacia corporativos onde o ápice da carreira é chegar à posição de sócio deste escritório.

Nesta opção, como toda a carreira, passa por uma fase de aprendizado, evolução técnica, posteriormente por uma evolução gerencial e finalmente por uma desaceleração natural.

Considero que a figura abaixo mostra claramente essas fases na evolução do profissional jurídico engajado na opção de escritórios de advocacia corporativos:

A primeira fase é a de estagiário, representada na figura pelo espaço existente à esquerda do início da curva verde.

A segunda e no meu ponto de vista a mais importante, á a fase de evolução profissional do advogado onde ele aprimora e aprofunda seus conhecimentos jurídicos e inicia o envolvimento no intricado processo de gestão de um escritório de advocacia. Esta fase costuma demorar algo em torno de 12 a 15 anos, lembrando que estamos falando da atualidade, pois no passado (nos escritórios mãos antigos e tradicionais) esta fase era muito mais demorada e pior ainda, sem definição clara de atributos a serem desenvolvidos e sem tempo definido. Nesta fase é que devem ser definidos os “KPI´s” para a equipe (vejam item anterior)!

O intervalo (12 a 15 anos) não é aleatório, mas um tempo necessária para o crescimento profissional jurídico e gerencial e deve coincidir com a maturidade psicológica a que todos estamos sujeitos, ou seja, os 40 !

Neste ponto começa um período crítico para a relação advogado-escritório onde, de um lado começam as avalições mais severas por parte dos sócios existentes nos quesitos de gestão e comprometimento e no lado do advogado as avalições mais críticas em relação ao modelo filosófico existente na instituição e sus aderência ao mesmo. Além disso, pode também existir a opção da carreira “Y” onde, o profissional se sente à vontade com os desafios técnico-jurídicos e gosta de desenvolvê-los e aprofundá-los, mas não se identifica e nem quer desenvolver atributos gerenciais necessários à posição de sócio. Caso essa decisão seja confortável para ambas as partes, ou seja, advogado e escritório, o profissional se tornará um “consultor”.

Uma vez vencidos o desafio de se tornar sócio, começa então uma nova fase de evolução com o aprofundamento ainda maior no conhecimento jurídico (lembremos que o sócio de uma determinada área do direito deve ser naquele ambiente o “oráculo” para todos os advogados de sua equipe e a pessoa à qual o cliente, em última instância, confia tecnicamente) e o aprendizado e aprimoramento dos atributos necessários a compor o órgão gestor da instituição.

Novamente o tempo necessário à essa evolução, expresso na figura não é aleatório, dano ao profissional mais uma década para esse aprimoramento e coincidindo com o auge da maturidade de um ser humano, ou seja, os 50!

A penúltima fase é a mais profícua e bela, pois no período (aproximado) entre 50 e 65 o profissional está completo em todos os sentidos e no auge de seu desenvolvimento intelectual. Observem que a curva não é horizontal e sim ligeiramente crescente, pois sempre há algo a ser aprendido!

A última fase representa a desaceleração onde, por vários motivos o profissional começa a balancear suas atividades profissionais com outras de caráter pessoal e decide naturalmente e paulatinamente se dedicar a essas outras atividades. Além de ser natural para o profissional, também é extremamente salutar à organização, permitindo sua evolução, oxigenação e criação de espaços aos mais novos.

Para que tudo isso aconteça são necessárias várias ações por parte dos gestores / líderes do escritório de modo a gerar a “cola” que atrai e aglutina os sócios (vejam em Sociedade de Advogados e o movimento Browniano) e a correta definição dos “KPI´s” para formar corretamente os advogados que serão pretendentes a um espaço na sociedade.

Na minha humilde opinião, não existe apenas um plano de carreira para advogados, mas sim um plano de carreira para profissionais engajados no desafio de trabalhar, operar e dirigir escritórios de advocacia de maneira completa, englobando as várias fases de sua participação.

O que eu quero dizer com isso é que o plano de carreira de advogados precisar estar interligado e aderente ao “plano de carreira de sócios”.

Sim. Deve existir um plano de carreira também para sócios e o conjunto de “KPI´s” definidos para estes devem conter todos aqueles existentes no plano dos advogados e mais aqueles que servirão de avaliadores de sócios e relativizadores na sociedade (vejam em A Metáfora da Mão Humana e a Gestão de Escritórios) de modo que a transição entre um plano e outro seja o mais natural e suave possível, sem soluções de continuidade.

Os exemplos mais evidentes são: autonomia jurídica, capacidade de captação / carteira de clientes, capacidade de gerenciamento (equipe, assuntos e clientes), promoção institucional e marketing e visão de negócio, todos importantíssimos para a avalição de sócios e que devem ser incentivados desde o começo da carreira do advogado. O que dever ir mudando é a importância que se dá a cada um desses “KPI´s” à medida que o profissional vai se tornando mais sênior na carreira.

Portanto, o plano geral da carreira profissional deve incluir os avaliadores que a filosofia empresarial criada pelos gestores / líderes e/ou fundadores do escritório definirem como os valores a que está sociedade se baseia.

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 27 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br