PLANO DE CARREIRA de ADVOGADOS e SÓCIOS

Existem várias opções para a carreira do advogado no mercado jurídico, mas as principais são: a carreira pública (juízes, procuradores, promotores, etc.); a carreira corporativa (legal / general counsels em departamentos jurídicos) e em cada uma delas existe uma evolução natural e um ápice a ser buscado / atingido.

Vou me ater unicamente nesta discussão a evolução da carreira do profissional que escolhe a última opção, ou seja, em escritórios de advocacia corporativos onde o ápice da carreira é chegar à posição de sócio deste escritório.

Nesta opção, como toda a carreira, passa por uma fase de aprendizado, evolução técnica, posteriormente por uma evolução gerencial e finalmente por uma desaceleração natural.

Considero que a figura abaixo mostra claramente essas fases na evolução do profissional jurídico engajado na opção de escritórios de advocacia corporativos:

A primeira fase é a de estagiário, representada na figura pelo espaço existente à esquerda do início da curva verde.

A segunda e no meu ponto de vista a mais importante, á a fase de evolução profissional do advogado onde ele aprimora e aprofunda seus conhecimentos jurídicos e inicia o envolvimento no intricado processo de gestão de um escritório de advocacia. Esta fase costuma demorar algo em torno de 12 a 15 anos, lembrando que estamos falando da atualidade, pois no passado (nos escritórios mãos antigos e tradicionais) esta fase era muito mais demorada e pior ainda, sem definição clara de atributos a serem desenvolvidos e sem tempo definido. Nesta fase é que devem ser definidos os “KPI´s” para a equipe (vejam item anterior)!

O intervalo (12 a 15 anos) não é aleatório, mas um tempo necessária para o crescimento profissional jurídico e gerencial e deve coincidir com a maturidade psicológica a que todos estamos sujeitos, ou seja, os 40 !

Neste ponto começa um período crítico para a relação advogado-escritório onde, de um lado começam as avalições mais severas por parte dos sócios existentes nos quesitos de gestão e comprometimento e no lado do advogado as avalições mais críticas em relação ao modelo filosófico existente na instituição e sus aderência ao mesmo. Além disso, pode também existir a opção da carreira “Y” onde, o profissional se sente à vontade com os desafios técnico-jurídicos e gosta de desenvolvê-los e aprofundá-los, mas não se identifica e nem quer desenvolver atributos gerenciais necessários à posição de sócio. Caso essa decisão seja confortável para ambas as partes, ou seja, advogado e escritório, o profissional se tornará um “consultor”.

Uma vez vencidos o desafio de se tornar sócio, começa então uma nova fase de evolução com o aprofundamento ainda maior no conhecimento jurídico (lembremos que o sócio de uma determinada área do direito deve ser naquele ambiente o “oráculo” para todos os advogados de sua equipe e a pessoa à qual o cliente, em última instância, confia tecnicamente) e o aprendizado e aprimoramento dos atributos necessários a compor o órgão gestor da instituição.

Novamente o tempo necessário à essa evolução, expresso na figura não é aleatório, dano ao profissional mais uma década para esse aprimoramento e coincidindo com o auge da maturidade de um ser humano, ou seja, os 50!

A penúltima fase é a mais profícua e bela, pois no período (aproximado) entre 50 e 65 o profissional está completo em todos os sentidos e no auge de seu desenvolvimento intelectual. Observem que a curva não é horizontal e sim ligeiramente crescente, pois sempre há algo a ser aprendido!

A última fase representa a desaceleração onde, por vários motivos o profissional começa a balancear suas atividades profissionais com outras de caráter pessoal e decide naturalmente e paulatinamente se dedicar a essas outras atividades. Além de ser natural para o profissional, também é extremamente salutar à organização, permitindo sua evolução, oxigenação e criação de espaços aos mais novos.

Para que tudo isso aconteça são necessárias várias ações por parte dos gestores / líderes do escritório de modo a gerar a “cola” que atrai e aglutina os sócios (vejam em Sociedade de Advogados e o movimento Browniano) e a correta definição dos “KPI´s” para formar corretamente os advogados que serão pretendentes a um espaço na sociedade.

Na minha humilde opinião, não existe apenas um plano de carreira para advogados, mas sim um plano de carreira para profissionais engajados no desafio de trabalhar, operar e dirigir escritórios de advocacia de maneira completa, englobando as várias fases de sua participação.

O que eu quero dizer com isso é que o plano de carreira de advogados precisar estar interligado e aderente ao “plano de carreira de sócios”.

Sim. Deve existir um plano de carreira também para sócios e o conjunto de “KPI´s” definidos para estes devem conter todos aqueles existentes no plano dos advogados e mais aqueles que servirão de avaliadores de sócios e relativizadores na sociedade (vejam em A Metáfora da Mão Humana e a Gestão de Escritórios) de modo que a transição entre um plano e outro seja o mais natural e suave possível, sem soluções de continuidade.

Os exemplos mais evidentes são: autonomia jurídica, capacidade de captação / carteira de clientes, capacidade de gerenciamento (equipe, assuntos e clientes), promoção institucional e marketing e visão de negócio, todos importantíssimos para a avalição de sócios e que devem ser incentivados desde o começo da carreira do advogado. O que dever ir mudando é a importância que se dá a cada um desses “KPI´s” à medida que o profissional vai se tornando mais sênior na carreira.

Portanto, o plano geral da carreira profissional deve incluir os avaliadores que a filosofia empresarial criada pelos gestores / líderes e/ou fundadores do escritório definirem como os valores a que está sociedade se baseia.

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 27 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

CRIAÇÃO, HIGIENIZAÇÃO E HOMOGENEIZAÇÃO DE CADASTROS

Tenho constantemente utilizado em minhas discussões a figura ilustrativa do ventilador para enfatizar a importância de se ter e de se preocupar com a qualidade dos dados e das informações básicas sobre as quais todos os relatórios gerenciais serão produzidos e principalmente sobre estes é que são tomadas as decisões numa organização.
Comparo sempre o computador (agrupando nesta palavra toda a tecnologia, sistemas e processos que geram os tais relatórios) com um ventilador numa sala fechada e que tem a capacidade de circular o ar na mesma.  Como todos sabem, o movimento giratório da hélice faz com que o ar existente na parte de trás do ventilador seja sugado e ao mesmo tempo empurrado para frente, fazendo o ar de espalhar pela sala. Se um elemento que tenha odor próprio for colocado atrás desse ventilador, o resultado disso será a dispersão desse odor pela sala.
Se trocarmos metaforicamente falando, em nossas mentes ventilador por computador e esse elemento que tenha odor por cadastros ou informações básicas, o resultado da dispersão do odor na sala serão os relatórios gerenciais produzidos.
Agora imaginem duas situações distintas: na primeira colocamos um frasco de um perfume agradável (CHANEL nº 5 por exemplo) aberto atrás desse ventilador e na segunda colocamos um recipiente contendo fezes. Na primeira o resultado será a sala com um aroma delicioso e na outra cheirando a merda!

Isto exemplifica de modo enfático a importância de se ter e cuidar dos dados e informações básicas corretas e confiáveis para poder-se confiar nos relatórios gerados por esses elementos.
Trazendo na discussão para os escritórios de advocacia e lembrando que em grande parte das vezes os aspectos administrativos e burocráticos são relegados a um segundo plano ou (pior), que os profissionais jurídicos são ocupados demais para se preocupar com esses aspectos menores.  O problema reside no fato de que são estes profissionais que detém as informações corretas e precisas para o preenchimentos dos cadastros e delegar esse trabalho para staff ou back-office dá a falsa sensação de eficiência e rapidez, porém com uma consequência potencialmente desastrosa para o futuro.

O processo de cadastramento das informações relevantes é importantíssimo na fase inicial, mas também é vital o seu acompanhamento e revisão constante por conta da dinâmica do mundo jurídico. É bastante comum clientes serem cindidos, adquiridos e fundidos num mesmo escritório e esse é apenas um exemplo simples que causa mudanças radicais nos sistemas de faturamento, nos timesheets, nos GED´S e sistemas de arquivamento históricos de informações.
Outro exemplo é a definição correta e completa das informações que devem estar armazenadas nos cadastros de clientes e assuntos (ou casos, contratos, etc.), pois na maioria das vezes a preocupação se resume apenas às informações necessárias ao faturamento.
O cadastramento dos contatos existentes no cliente, sua origem, sua função, e seus interesses e relacionamentos internos são fundamentais para ações de cobrança, ações de marketing, cross-selling , etc., é apenas outro exemplo.Embora geralmente relegado a segundo plano, me arriscaria afirmar que é o ponto fundamental (além do timesheet) para uma boa e eficiente governança!

A definição correta das informações relevantes que devem compor todos os cadastros dos escritórios é fundamental para a sua melhor utilização futura. Vejam bem que eu me referi às informações relevantes, pois existem dois erros básicos que se costuma fazer ao serem criados os tais cadastros: o primeiro é o de se criar espaços para informações única e exclusivamente para emissões de faturas e “cartões de Natal” (antigo, né!) e o outro é exatamente o oposto, ou seja, exagera-se no número de informações previstas, que torna o preenchimento inicial ou a manutenção um trabalhos exaustivo e chato o que mina a sus existência. Já observei em minhas experiências passadas de se preencher com um ponto (.) os campos obrigatórios que se considera não importantes.
Outro ponto a ser considerado é a definição da responsabilidade pelo acompanhamento dos cadastros. Isto inclui o gerenciamento desde a criação das informações iniciais ou cadastramento inicial, a atualização e manutenção constante e periódica, ou seja , a higienização e a garantia de que todos os campos estejam preenchidos com os mesmos critérios, ou seja a homogeneização! (lembrem-se doi ditado de que cachorro com vários donos, morre de fome!)

Esse “PEQUENOS” detalhes irão fazer toda a diferença no grau de confiabilidade dos relatórios gerencias (dashboards) criados e consequentemente na aferição das decisões empresariais tomadas e baseadas nestes!

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira pela FGV e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Adminitrators. Há mais de 27 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br