Artigos

Coronavirus: il catalizzatore dei cambiamenti nella Prestazione dei Servizi Legali

Ho seguito molte analisi che ogni crisi si trasforma in un’opportunità, ma bisogna fare attenzione a questa affermazione, in quanto il rapporto non è così diretto come può sembrare e può anche trasmettere un falso senso di ottimismo a tutti.

Credo che dovremmo separare due categorie di persone colpite dalla crisi: quelle che sono già attori del mercato e che, a caso, possono aver ricevuto una “benedizione” (in senso figurato e senza connotazioni religiose), come sta accadendo con i produttori di input, attrezzature ospedaliere e DPI che non sono mai stati così richiesti. D’altronde, anche in modo imprevedibile e casuale, chi ha ricevuto una “maledizione” (stessa osservazione di prima) e attraverserà tempi molto difficili, come sta accadendo ad esempio con le compagnie aeree e tutto il settore turistico.

Per i nuovi giocatori, le startup e quelli meno colpiti, le opportunità possono apparire nelle lacune lasciate dagli interessati e nelle nuove esigenze con cambiamenti comportamentali che si presenteranno. Ovviamente le opportunità sono le stesse per tutti, compresi quelli che ne risentono negativamente, ma al primo momento saranno molto più impegnati a sopravvivere e dovranno adattarsi e reinventarsi, assorbendo gran parte delle proprie energie e lasciando che gli altri ne approfittino. opportunità.

Il secondo aspetto importante che dobbiamo considerare è l’entità di questa crisi e da quello che ricordo, quelli a cui ho assistito (shock petrolifero nel 1973, guerra del Golfo nel 1991, guerra in Iraq nel 2003 e crisi nel 2008, solo per citare i più importanti ) o quelle che ho letto e studiato (influenza spagnola nel 1918, recessione del 1929, per non parlare delle due grandi guerre), in nessuna di esse l’impatto è stato diffuso come quello attuale.

Potrei sbagliarmi, ma in tutti non c’è stata paralisi in tutti i settori dell’economia con un impatto così immediato e simultaneo come stiamo vivendo ora (economia, istruzione, turismo, trasporti, salute, commercio, industria) e principalmente con una quarantena globale.

Come corollario dell’aspetto precedente, viene la discussione di come dovremmo analizzare le somiglianze di questa crisi con le precedenti e applicare i concetti statistici di trattamento alle informazioni: trattare statisticamente applicando modelli matematici esistenti per le previsioni dell’andamento della pandemia, come stanno facendo gli infettologi , ma consapevoli che questo è abbastanza diverso dai precedenti e cercando di apportare gli adattamenti necessari quasi quotidianamente o, trattando la situazione attuale come un punto fuori curva o un evento del tutto casuale e imprevedibile (una singolarità) dove le precedenti esperienze e leggi semplicemente non lo fanno lavoro.

I fornitori di servizi legali (studi legali e liberi professionisti) avevano già sentito l’impatto di un “jab” ricevuto dopo la crisi del 2008 (sebbene fosse stato minimizzato dal nostro allora ex-presidente come “marolinha”- diminutivo portoghese di una onda) e quelli più attenti erano già arrivati ​​se adattandosi alla nuova realtà stabilita a posteriori. Nella prima edizione del mio libro nel 2017, avevo già avvertito di quale dovrebbe essere l’ufficio efficiente:

“Vedo per il futuro (ancora non troppo lontano): (…) uffici completamente integrati con la vita digitale (con tecnologia all’avanguardia e sistemi interattivi al 100% con i propri clienti); più piccolo dell’attuale “big-law”; con meno clienti e un servizio migliore; con strutture fisiche spartane (luoghi meno nobili di oggi) e stanze di telepresenza; con spazi ad uso comune; e molto più efficienti di quelli attuali! “ (pagina 181 Strategic Governance for Law Firms, 1st Edition, RT 2017).

Ora, tutti noi, nessuno escluso, siamo stati colpiti da una “croce al mento” e dovremo, sbalorditi, rialzarci e continuare il combattimento con le forze rimaste. Per tutti i motivi presentati, ritengo che le variabili coinvolte nella crisi attuale siano estremamente intense, sono piuttosto elevate in numero e con un alto grado di incertezza e mi azzardo a dire che fare previsioni in quel momento o profetizzare soluzioni miracolose per il futuro di qualsiasi impresa hanno una grande possibilità non solo di non funzionare.

Giusto per illustrare alcuni dubbi che ancora esistono:

a. Come sarà l’economia? Recessione? Che misura? Oppure, molto ottimisticamente, l’economia si riprenderà rapidamente, con la repressione dei consumi repressa in quarantena?

b. Quali settori richiederanno più servizi legali?

c. Quali sono questi servizi?

d. Quali aree del diritto saranno più o meno interessate? Contenzioso, M&A, ecc.?

e. Quali nuove condizioni verranno imposte dai clienti?

f. Come comunicare efficacemente con i clienti nel nuovo formato?

g. Come vendere nuove opere senza possibilità di “tête-à-tête”?

h. Come adattare le strutture?

i. Come remunerare, motivare e trattenere i talenti nella nuova realtà?

j. Come migliorare le prestazioni e la produttività?

k. Appariranno nuovi ALSP?

i.Come utilizzare pragmaticamente le tecnologie esistenti e nuove?

E c’è un detto che dice: “cautela e il brodo di pollo non fa male a nessuno” ea questo punto voglio introdurre il concetto di catalizzatore nella discussione.Il dizionario TRECCANI definisce la voce “catalizzatore” come:

catalizzatóre: Sostanza che, presente anche in minima quantità, modifica la velocità di una reazione chimica, pur senza far parte dei prodotti finali della reazione. In un approccio molto conservativo, il mio suggerimento è di considerare la pandemia come catalizzatore per i processi di ottimizzazione interna degli uffici che erano già in fase di studio o implementazione (lentamente) in modo che, dopo la fine della crisi, gli uffici siano meglio preparati ad affrontare la nuova realtà, ovvero accelerare i processi e gli investimenti in:

a. Tecnologia e telecomunicazioni;

b. Organizzazione di documenti elettronici e sistemi di ricerca di informazioni intelligenti;

c. Ottimizzazione degli organigrammi e dei processi decisionali;

d. Comunicazione efficiente con clienti e dipendenti;

e. Strumenti di collaborazione;

f. Ottimizzazione degli spazi fisici;g. Ottimizzazione dei costi;

E prendere (in pratica) alcune decisioni fondamentali:

h. Adottare il concetto di “Data Centric Management” nella gestione;

i. Implementare il concetto di Knowledge Management;

j. Ripensare il marketing e la partecipazione ai social network e ai media;

k. Ripeti la tua pianificazione strategica (principalmente).

In altre parole: fino a quando non avremo maggiori informazioni su come sarà in futuro il mercato consumer dei servizi legali (spero nel prossimo futuro), adatteremo la nostra struttura in modo che sia il più efficiente, produttivo e competitivo possibile!

Governance degli Studi Legali in Tempi di Smart Working

Nel mio articolo pubblicato il 27 marzo
(vedi: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6650397799114383362/), mi sono occupato dei prerequisiti infrastrutturali degli studi legali , costretti dalla pandemia, a costringere i propri dipendenti a lavorare da remoto.
Una delle condizioni è avere una struttura informatica che supporti TUTTI i dipendenti che accedono ai propri file da remoto, ricordando che questa condizione non era mai stata pensata o necessaria ed è stata sempre considerata eccezionale solo per chi era in viaggio o per pochi che avrebbero bisogno di lavorare ” a casa ”in determinati periodi della settimana.
L’altra condizione necessaria deve anche avere implementato il concetto di Knowledge Management (KM) che consente l’accesso digitale a TUTTI i documenti e le informazioni necessarie per sviluppare il lavoro da remoto.Questa, per quanto incredibile possa sembrare, è la parte più facile delle sfide!Immaginando, con un’altissima probabilità di accadere, questa situazione eccezionale durerà molto più a lungo di quanto pensiamo (probabilmente qualche buon mese) e la sfida più grande sarà quella di avere una governance attiva ed efficiente del business, in uno scenario totalmente diverso mai considerato prima.

Enumerando in modo semplificato, poiché ognuna merita una discussione molto più approfondita, intendo portare a termine le principali sfide che tutti i manager, che avranno i loro team che lavorano a distanza, dovranno affrontare, ordinandoli da “operativi” a “direttori” :

1 – Legal Team: è il cuore dell’azienda (facendo un confronto metaforico con il corpo umano), in quanto è il “fattore produttivo” di qualsiasi ufficio. Come far funzionare questa macchina a tutto vapore? Come motivare e mantenere impegnata questa squadra? Come ridimensionare correttamente?

2 – Back Office: è il set formato dai muscoli e dallo scheletro dell’organizzazione (mantenendo la metafora), poiché è questo set che mantiene l’organizzazione in piedi e in movimento, quindi non può essere semplicemente rimandato a casa! “Qualcuno” deve prendersi cura dei sistemi e dei computer; fatturazione, emissione di fatture, firme di assegni e liberatorie bancarie, incasso, CEDOC, sicurezza, consegne e ricevute, acquisti, pulizie, solo per citare le principali. Come, quindi, dimensionare correttamente la squadra di emergenza e, principalmente, come guidare e coordinare questa squadra?

3 – Organigramma, flussi e descrizione del lavoro: le aziende che sono già meglio organizzate sotto questi aspetti avranno un enorme vantaggio rispetto alle altre e spenderanno molte meno energie. Strutture più organizzate, con chiare definizioni di responsabilità e autonomia per ogni livello gerarchico associate a chiari flussi di orientamento (top-down) e feedback, da sempre importanti, diventano ora critiche. Non ci sarà alcuna struttura per poter recarsi presso l’ufficio di un manager per risolvere i dubbi sui “buchi” nelle regole.

4 – Distribuzione e coordinamento dei lavori: – The Brain! Il lavoro legale, pur essendo individuale, ma nella quasi totalità dei casi richiede lo scambio di idee tra professionisti di vario livello e specialità. Come coordinare questo, soprattutto quando le persone coinvolte non hanno molta familiarità con le nuove tecnologie? Come avere le informazioni necessarie su tutto il lavoro sviluppato nei team per poter controllare e distribuire meglio il nuovo lavoro?

5 – “Data Centric Mangement”: la logica! Come ho sempre sostenuto (non solo io, ma tutte le persone coinvolte nella gestione), non c’è più spazio per le congetture e ora, più che mai, le decisioni, tra l’altro, saranno TUTTE CRITICHE, è tempo di adottare razionalismo e fare affidamento su dati, statistiche, informazioni affidabili per ridurre al minimo gli effetti collaterali di qualsiasi decisione presa.

6 – Acquisizione di nuovi lavori: il cibo! Senza possibilità (o con molte meno possibilità), come delineare una strategia di raccolta fondi, in precedenza basata essenzialmente sul “Tête-a-Tête”? La pubblicazione di newsletter ha dimostrato in tempi normali che non funziona molto. Questa nuova realtà funziona? Vedremo…

7 – Processo decisionale: a mio avviso, è il “tallone d’Achille” di gran parte degli studi legali. Una struttura decisionale consolidata apporterà sicuramente agilità a tutte le decisioni da prendere. Portare tutte le questioni al “tavolo dei partner” per essere discusse durante le riunioni del pranzo, senza programmi definiti e con lunghe discussioni in cui ognuno vuole dare il proprio “supporto orale” agli altri nel tentativo di imporre le proprie idee non è mai stato un buon risultato pratica, ma ora diventa irrealizzabile. Anche in questo caso, coloro che hanno già questa struttura e hanno principalmente la pratica di documentare le decisioni prese risparmieranno sforzi saranno più efficienti.

8 – Comunicazione: è sempre stato uno dei punti deboli degli studi legali e ora deve essere completamente ripensato. Se prima, nella mia esperienza di 30 anni, c’era una denuncia cronica da parte dei dipendenti circa la difficoltà e la comprensione e la conoscenza della direzione dell’azienda (avendo la possibilità di un colloquio personale con i soci), immagina ora con quella limitata! Una delle massime nella comunicazione era “non usare la posta elettronica” per comunicazioni che coinvolgono concetti o filosofia aziendale. Questo deve essere rivisto? Non lo so…

: quegli uffici (pochi) che hanno fatto la pianificazione strategica per i prossimi anni, dovranno buttarla via! La realtà attuale, fino al superamento della pandemia è molto diversa e critica, ma fortunatamente non durerà per sempre, ma i suoi effetti saranno purtroppo molto duraturi. È molto importante cercare di escogitare una tattica di sopravvivenza per la prima parte e una pianificazione / direzione molto conservativa per i mesi o gli anni a venire.

 

STUDI LEGALI E ORGANIZZAZIONE COMPETITIVA: RICOMINCIAMO DA 6+1

Intervista a Josè Paulo Graciotti, autore del volume “La Governance strategica degli studi legali”

“Qual è la migliore organizzazione di uno studio legale? La vostra specifica, basta che ci sia; con tanto di obiettivi da raggiungere, misurazione dei risultati raggiunti e procedure chiare. Il tema della organizzazione strategica degli studi professionali sta diventando un mantra: Ma tra il dire e il fare – come si usa dire – c’è di mezzo il mare. Per evitare di scoraggiarvi o-peggio- di rinunciare a rendere più efficiente il lavoro, suggeriamo la lettura di questa intervista a José Paulo Graciotti, esperto proprio in management strategico degli studi legali. Buona lettura!”

Raccogliere e analizzare i dati disponibili a partire da quelli posseduti dallo studio legale; organizzarli in statistiche; utilizzare KPI (Key Perfomance Index); prevede una percentuale di investimenti in tecnologia; modificare il “lay out” di studio per renderlo più osmotico e comunicativo; e rinunciare all’architettura partner centrica. Ed in più capire come il Knowledge management può migliorare le perfomance dello studio Sarebbe scontato presentare queste indicazioni come la ricetta giusta affinché uno studio legale possa riorganizzarsi e proporsi su un mercato sempre più competitivo, dove l’offerta sembra superare la domanda e la disponibilità al pagamento di fees alte da parte dei clienti è al lumicino. In realtà non c’è una ricetta giusta, valida per tutti. Ma certamente le indicazioni sono quelle utili che lo studio potrà adattare alla propria dimensione, alla propria organizzazione e ai propri obiettivi di business. Le indicazioni vengono fornite da Josè Paulo Graciotti, ingegnere brasiliano esperto di organizzazione di realtà professionali legali, che ha scritto il volume “La governance strategica degli studi legali”. Conosciamo Graciotti grazie allo studio legale FGA, il cui partner Marco Ferraro ha avuto l’intuizione di far tradurre il volume, permettendone la pubblicazione in Italia con Wolters Kluwer (l’editore di Altalex).
Domanda. Ingegner Graciotti, la sua analisi è basata sugli stufi legali brasiliani. Ma vale anche per quelli italiani?
Risposta. Sì. Le sfide che la classe forense sta affrontando un po’ in tutto il mondo sono le stesse. Anche questo è l’effetto della globalizzazione
Domanda. Quali a suo avviso, queste sfide?
Risposta. Da una parte abbiamo la pressione esercitata dal progresso tecnologico, che sta erodendo ambiti di attività e sta trasformando lo scenario produttivo e di delivery di tutti i prodotti e servizi, compresi quelli legali; dall’altra abbiamo un mercato più competitivo, dove il cliente cerca servizi a costi contenuti.
Domanda. Dunque si assottigliano i margini di guadagno…
Risposta. E’ così; e la classe forense entra in crisi. Occorre ristabilire la corretta proporzione tra uscite ed entrate migliorando l’efficienza. A ben vedere, la tecnologia può essere una opportunità sotto questo profilo, quando non è fine a sé stessa ma risponde ad obiettivi strategici decisi dai partners di studio.

“Il prezzo è quello che paghi, il valore è quello che ricevi”, ha scritto Warren Buffet. Attualmente la semplice realizzazione di documenti legali di alta qualità non è più un grande fattore di differenziazione tra i fornitori dei servizi legali. Ciò che differenzierà in modo efficace gli studi legali è il livello di qualità del servizio fornito, ossia la reattività dei professionisti e la reale comprensione del business del cliente.

Domanda. Possiamo fornire qualche aggiornamento di innovazione negli studi legali rispetto al momento in cui ha scritto il libro? Tools importanti, trend, iniziative?
Risposta. Direi il Knowledge management. Si tratta di una attività interna allo studio, volta a garantire la condivisione di documenti e know-how acquisiti nella gestione della singola pratica. Richiede un approccio filosofico diverso, un cambio di mentalità di tutti coloro che lavorano in studio. Domanda. Nel suo libro utilizza tre parole per la gestione della conoscenza… Risposta: Raccogli, Collabora e Collega!

                             

Domanda. Mi hanno colpito, nel volume, alcuni suggerimenti pratici che appaiono ovvi ed invece non lo sono. Per esempio, proprio con riguardo alla gestione della conoscenza, lei suggerisce allo studio legale l’utilizzo di alcuni indicizzatori di informazioni: il cliente; la materia; il tipo di documento legale; il tipo di file; l’autore interno e/o quello esterno; l’area e il tema legale specifico, trattato in ciascuna pratica…
Risposta. Sì, la raccolta di informazioni indicizzate è strategica. Rimanendo nel campo del knowledge management, un data base di informazioni indicizzate permette a chi ha bisogno di certe informazioni di raggiungerle facilmente, anche per verificare quale collega ha avuto la stessa richiesta e come ha risolto la questione giuridica. L’esperienza precedente può essere valorizzata e contribuire così a rendere più efficiente il tempo.

Domanda. In effetti…richiederebbe un vero cambio di mentalità. Ma i dati servono anche ad altro, lei spiega nel volume…
Risposta. Grazie alla tecnologia, su cui occorrerebbe investire per aumentare l’efficienza, dai data base potremmo trarre informazioni preziose. Avere dati di qualità ci permette di estrarre report utili ad assumere le corrette decisioni operative e strategiche.

Domanda. Un aspetto strategico, su cui lei si sofferma, è quello del pricing del servizio legale offerto. Suggerisce di superare il timesheet!
Risposta. Il calcolo ad ore in sé non è sbagliato; è incompleto. Il lavoro mentale (quello creativo del professionista, ndr) ha un valore aggiunto e calcolare il numero di ore impegnate in ciascun compito è solo uno degli approcci per misurare questo valore. Potrebbe essere utile anche comprendere quanto la soluzione proposta crea un guadagno o una perdita in termini di business al cliente. Terzo aspetto è la concorrenza, che determina il valore di mercato. Questo approccio, inserito in una struttura strategicamente predisposta al valore anche grazie all’analisi per dati, può aiutare lo studio a individuare un prezzo corretto e competitivo.

Domanda. Il volume fornisce indicazioni utili, a mio avviso, qualsiasi sia la dimensione dello studio. E’ così oppure ho avuto una impressione sbagliata?
Risposta. La strategia che illustro nel volume può essere utilizzata sia un studi legali molto grandi che in quelli di dimensioni minime, perché la maggior parte dei consigli sono molto più indirizzati a suggerire un cambio di mentalità piuttosto che l’applicazione di questo o quel software. Ciascuno potrà analizzare la propria situazione e iniziare a lavorare sugli aspetti che reputa maggiormente problematici al suo interno o quelli invece positivi. Non è necessario fare tutto e subito.

Domanda. Nel volume deduca tre pagine alla comunicazione legale, che è l’ambito di cui mi occupo. Condivido, e quando posso applico, il suo approccio basato sulla “creatività” dei contenuti, interessanti per un certo target di pubblico e adattabili al canale utilizzato: una scheda per i media sarà diversa da un visual per un post su FB, per esempio…
Risposta. Sì. Ancora oggi osservo che gli studi legali fanno comunicazione “unidirezionale”: foto standard dei soci; foto del team con l’avvocato decano seduto al centro e gli altri a fare corona; newsletter spedite a mailing list; foto di eventi, speech e riconoscimenti. Tutto questo si trova sui siti web e viene replicato anche sui social con un linguaggio specialistico difficile da comprendere. Altra cosa sarebbe mettere a frutto anche tutte le analytics e comunque creare contenuti da veicolare con blog alimentati settimanalmente. Domanda. Ingegner Graciotti, da qualche mese è in Italia e partecipa ad incontri ed eventi. Che impressione ha tratto dal suo roadshow in Italia? Risposta. Credo che in Italia si possa fare molto e ho trovato molti avvocati e managing partners) molto interessati ad implementare nuovi modelli organizzativi per gestire meglio e rendere più competitivo il proprio business.

Domanda. Può replicare per i lettori di Avvocatoquattropuntozero la previsione sul futuro degli studi legali che lei formula a pag 41 del volume?
Risposta. 🙂 Nel prossimo futuro io vedo studi pienamente integrati alla vita digitali; più piccoli degli attuali grandi studi; con meno clienti molto più coinvolti; con strutture fisiche spartane e stanze per videoconferenze; e più efficienti di quelli attuali.

Di Claudia Morelli
Email: avvocatoquattropuntozero@gmail.com
Giornalista professionista, da 20 anni mi occupo di Comunicazione e Business development per studi legali e realtà forensi, associative e istituzionali. Progetto e gestisco piani di Comunicazione legale presso i media, tramite il web e sui canali social.
Dagli studi ho tratto l’amore per il Diritto. Da romantica quello per la Giustizia. Ho una propensione entusiasta a parte…

A Tsunami called COVID-19 and Strategic Planning on Law Firms.

We were all hit by an unexpected and absolutely unpredictable tsunami for most people and governments, except for the genius Bill Gates who detailed it precisely in a “TED talk” in 2015. Impressive! As always, I use metaphorical comparisons in my discussions, as I think it makes (for me) the expression of my thoughts easier and this time, as already said, I will use the figure of the tsunami.

In the first phase, there is an abnormal retreat of the waters on the beaches, arousing curiosity and people in general do not realize what is happening and that was what happened earlier this year when we started to hear what was happening in Wuhan and we had no idea what was coming.

In the second phase, the first wave appears, which causes the unexpected impact by destroying everything it finds on the coastline, forcing people to seek shelter anyway, but it is still not the most lethal. In my point of view, it is at this stage that we entered a few days / weeks ago (depending on the country), when the governors realized the size of the “beating” and decreed social withdrawal or isolation (again depending on each governor), because it is the only known way to defend itself. Climbing anywhere high or, in our case, isolating yourself at home is the only way to escape, in the absence of all other options (vaccines, drugs, treatment, etc.).

The third phase, which is the most critical, is represented by the second wave, which is usually larger than the first and when it reaches the land it finds a path already opened by it. It usually invades areas considered hitherto safe and is also much more durable and destructive, because it brings with it debris and functions as a large-scale war tank going over everything in front of it. I believe that this phase is the one we are experiencing at the moment (and we are not sure how long it will last) when companies and people are stopped, without their sources of subsistence and are trying in every way to guarantee their livelihood. The only attempt to stay “alive” economically speaking is to adopt a survival tactic and try anyway to use the tools we have to keep us up: online sales, negotiating arrears, anticipating receivables, promotions, cost cuts unnecessary, remote work (for those who can) and everything in reach to try to reach the end, when the relaxation of social restraint measures begins.

The fourth phase is represented by the total retreat of the waters with the exposure of the damage caused, when all those who survived try to return to their places to check what is left and how the reconstruction work will be. In the economic case, it is the recession that will arise after all this is over and how we will reinvent ourselves to survive in a totally different world and how we will rebuild our lives and our businesses. Now, more than ever, we must take advantage of the time we were forced to think, rethink our activities in a way never before imagined and plan our activities and strategic planning tools are the only tools we have to help us. Techniques such as: SWOT analysis; OKR Method (Objectives and Key Results) by Peter Drucker; Analyze 360; Porter’s 5 forces are some of them.

I have some suggestions (see, they are suggestions), but each company must find the right tool for its activity:

The first is: Use more than one tool and combine the best part of each. The combination of SWOT Analysis with the OKR method has resulted in my experience.

The second is: Get off the paper! Define at the end of the analysis which will be the “projects” to be developed to achieve the proposed goals and objectives. Also define those responsible for each of the projects and oblige them to present to the other partners (or any other decision-making body) a “business plan” containing premises, objectives, schedules, necessary resources and expected results for their approval. It is essential to have the so-called “accountability” for each project! Hiring an experienced professional in the development and implementation of these tools can help enormously in this very difficult moment that we are going through and we are going to go through!

Um Tsunami chamado COVID-19 e o Planejamento Estratégico.

Fomos todos atingidos por um tsunami inesperado e absolutamente imprevisível para a maioria das pessoas e governantes, exceto para o gênio Bill Gates que detalhou com precisão  em um “TED talk” em 2015. Impressionante! Como sempre, utilizo em minhas discussões as comparações metafóricas, pois acho que torna (para mim) mais fácil a expressão dos meus pensamentos e desta vez, como já dito, vou utilizar a figura do tsunami.

Na primeira fase, há o recuo anormal das aguas nas praias, despertando a curiosidade e as pessoas em geral não se dão conta do que está ocorrendo e foi isso que ocorreu no inicio deste ano quando começamos a ter notícias do que estava acontecendo em Wuhan e não tínhamos a menor ideia do que estava por vir.

Na segunda fase, aparece a primeira onda e que causa o impacto inesperado destruindo tudo que encontra na linha costeira forçando as pessoas a procurarem abrigo de qualquer maneira, mas que ainda não é a mais letal.  No meu ponto de vista, é nesta fase que entramos há alguns dias/semanas (dependendo do país), quando os governantes se deram conta do tamanho da “porrada” e decretaram o afastamento social ou isolamento (novamente dependendo de cada governante), pois é a única forma conhecida de se defender. Subir em qualquer lugar alto ou, no nosso caso, se isolar em casa é o único jeito de escapar, na falta de todas as outras opções (vacinas, remédios, tratamento, etc.)

A terceira fase, que é a mais crítica é representada pela segunda onda, que normalmente é maior do que a primeira e ao chegar à terra encontra caminho já aberto por esta. Costuma invadir áreas consideradas até então como seguras e é também muito mais duradoura e destruidora, pois traz consigo destroços e funciona como um tanque de guerra de grandes proporções passando por cima de tudo que está a sua frente. Considero que esta fase é a que estamos experimentando no momento (e que não sabemos ao certo quanto tempo vais durar) quando as empresas e as pessoas estão paradas, sem suas fontes de subsistência e estão tentando de todas as formas garantir os seu sustento.

A única tentativa de se manter “vivo” economicamente falando é a adoção de tática de sobrevivência e tenta de qualquer modo utiliza os utensílios que temos para nos mantermos de pé: vendas online, negociação de atrasados, antecipação de recebíveis, promoções, cortes de custos desnecessários, trabalho remoto (para quem pode) e tudo o que estiver ao alcance para tentar chegar ao final, quando começar o afrouxamento das medidas de contenção social.

A quarta fase é representada pelo recuo total das aguas com a exposição do estrago causado, quando todos aqueles que sobreviveram tentam voltar aos seus lugares para verificar o que sobrou e como será o trabalho de reconstrução. No caso econômico é a recessão que vai surgir depois que tudo isso passar e como vamos nos reinventar para sobreviver num mundo totalmente diferente e como reconstruiremos nossas vidas e nossos negócios.

Agora , mais do que nunca, devemos aproveitar o tempo ao qual fomos obrigados a ter para pensar, repensar nossas atividades de uma forma nunca antes imaginada e planejar nossas atividades e as ferramentas de planejamento estratégico são as únicas ferramentas que temos para nos ajudar.  Técnicas como:  Análise SWOT; Metodo OKR (Objectives and Key Results) de Peter Drucker ; Analise 360; as 5 forças de Porter, são algumas delas.

Tenho algumas sugestões (vejam bem, são sugestões), mas cada empresa deve achar a ferramenta correta para sua atividade.

A primeira é: Use mais de uma ferramenta e combine a melhor parte de cada uma. A combinação de Analise SWOT com o método OKR tem dado resultado na minha experiência.

A segunda é: Saia do Papel ! Defina ao final das analise quais serão os “projetos” a serem  desenvolvidos para o atingimento das metas e objetivos propostos. Defina também os responsáveis para cada um dos projetos e obrigue que estes apresentem aos outros sócios (ou qualquer outro órgão decisório) um “business plan” contendo premissas, objetivos, cronogramas, recursos necessários e resultados esperados para sua aprovação. É fundamental ter a chamada “accountability” para cada projeto!

A contratação de um profissional experiente no desenvolvimento e implementação dessas ferramentas pode ajudar enormemente nesse momento tão difícil que estamos passando e ainda vamos passar !

Governança de Escritórios de Advocacia em tempos de Trabalho Remoto.

No meu artigo postado no último dia 27/03, (veja em: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6650397799114383362/), tratei dos pré-requisitos de infraestrutura dos escritórios de advocacia, obrigados pela pandemia, a forçar os seus colaboradores a trabalharem remotamente. Uma das condições é ter uma estrutura de TI que suporte TODOS colaboradores acessando seus arquivos remotamente, lembrando que esta condição nunca havia sido pensada ou necessária e sempre considerada como excepcional apenas para aqueles que estavam em viagem ou alguns poucos que teriam a necessidade de trabalhar “em casa” em alguns momentos da semana. A outra condição necessária ter também o conceito de Gestão do Conhecimento (KM) implementado que possibilita o acesso digital a TODOS os documentos e informações necessárias ao desenvolvimento dos trabalhos remotamente.

Isso, por incrível que possa parecer, é a parte mais fácil dos desafio !

Imaginando, com uma probabilidade altíssima de acontecer, essa situação de exceção vai durar muito mais do que imaginamos (provavelmente alguns bons meses) e o desafio maior será ter uma governança ativa e eficiente do negócio, num cenário totalmente diference nunca antes cogitado.

Enumerando de forma simplificada, pois cada um deles merece uma discussão muito mais profunda, tenho a intenção de trazer à tona os principais desafios que todos os gestores, que terão suas equipes trabalhando remotamente enfrentarão, ordenando-os  do “operacional” ao “diretivo”:

1 – Equipe Jurídica: É o coração da empresa (fazendo uma comparação metafórica com o corpo humano), pois e “o fator de produção” de qualquer escritório. Como fazer essa máquina funciona a pleno vapor? Como motivar e manter essa equipe engajada? Como dimensionar corretamente ?

2 – Back Office: É o conjunto formado pelos músculos e o esqueleto da organização (mantendo a metáfora), pois é este conjunto que a mantem a organização de pé e caminhando, portanto não pode ser simplesmente mandada para casa ! “Alguém” precisa cuidar de funcionamento de sistemas e computadores; faturamento, emissão de faturas, assinaturas de cheques e liberações bancarias, cobrança, CEDOC´s, segurança, entregas e recebimentos, compras, limpeza, apenas citando os principais. Como então dimensionar corretamente a equipe de emergência e principalmente, como orientar e coordenar essa equipe?

3 – Organograma, Fluxos e Job-descriptions: As empresas que já estiverem mais bem organizadas nesses aspectos levarão uma enorme vantagem em ralação às outras e gastarão muito menos energia. Estruturas mais organizadas, com definições claras de responsabilidades e autonomias para cada nível hierárquico associadas a fluxos também claros de orientações (top-down) e feedbacks, que sempre foram importantes, agora tornam-se críticos. Não haverá a facilidade de poder ir até sala de um gestor para resolver dúvidas relativas aos “buracos” existentes nas regras.

4 – Distribuição e Coordenação dos Trabalhos: – O Cérebro ! O trabalho jurídico, apesar de ser individual, mas em quase 100% dos casos exige a troca de ideias entre profissionais de vários níveis e especialidades. Como coordenar isso, principalmente quando os envolvidos  não tem muita familiaridade com as novas tecnologias?  Como ter as informações necessárias de todos os trabalhos desenvolvidos nas equipes para poder controlar e distribuir melhor os novos trabalhos?

5 – “Data Centric Mangement”: A Lógica ! Como sempre tenho defendido (não só eu, mas todo  mundo que está envolvido em gestão), não existe mais espaço para o achismo e agora, mais do nunca as decisões, que diga-se de passagem, serão TODAS CRÍTICAS, é hora de adotar o racionalismo e se basear em dados, estatísticas, informações confiáveis para minimizar os efeitos colaterais de qualquer decisão tomada.

6 – Captação de novos trabalhos: O alimento!  Sem a possibilidade (ou com muito menor possibilidade), como traçar uma estratégia de captação, antes basicamente feita na base do “Tête-a-Tête”? Postar informativos já se provou em tempos normais que não funciona muito. Será que nessa nova realidade funciona ? Veremos…

7 – Processo Decisório: No meu ponto de vista é o “calcanhar de Aquiles” de uma grande parte dos escritórios de advocacia. Uma estrutura decisória consolidada, com certeza trará agilidade em todas as decisões a serem tomadas. Levar todos os assuntos para a “mesa de sócios” para serem discutidas em reuniões de almoço, sem pautas definidas e com discussões demoradas onde cada um quer fazer a sua “sustentação oral”  para os outros na tentativa de impor suas ideias nunca foi uma boa pratica, mas agora torna-se inviável.  Novamente, aqueles que já tiverem essa estrutura e principalmente tiverem a pratica de documentar as decisões tomadas pouparão esforços serão mais eficientes.

8 – Comunicação: Sempre foi um dos pontos fracos em escritórios de advocacia e agora deve ser totalmente repensado. Se antes, na minha experiência de 30 anos, havia uma reclamação crônica de colaboradores sobre a dificuldade e entender e conhecer os rumos da empresa (tendo a possibilidade de uma conversa pessoal com os sócios), imagine agora com isso limitado! Uma das máximas em comunicação foi “não utilize e-mail” para comunicações que envolvem conceitos ou filosofia empresarial. Será  que isso tenha que ser revisto? Não sei…

9 – Estratégia: Aqueles escritórios (poucos) que fizeram um planejamento estratégico para os próximos anos, vão ter que jogá-lo fora!  A realidade atual, até a passagem da pandemia é muito diferente e critica, mas felizmente não vai durar para sempre, mas efeitos dela infelizmente serão muito duradouros.  É importantíssimo tentar traçar uma tática de sobrevivência para a primeira parte e um planejamento / direção bastante conservadores para os meses ou anos que virão.

Coronavírus – o Catalisador das Mudanças na Prestação de Serviços Jurídicos.

Tenho acompanhado muitas análises que toda crise se transforma em uma oportunidade, mas é preciso cuidado com essa afirmação, pois a relação não é tão direta como pode parecer e também podem transmitir uma falsa sensação de otimismo para todos.

Considero que devemos separar duas categorias de impactados pela crise: aqueles que já são players do mercado e que, aleatoriamente, podem ter recebido uma “benção” (no sentido figurado e sem nenhuma conotação religiosa), como está acontecendo com os produtores de insumos, equipamentos e EPI´s hospitalares que nunca tiveram tanta demanda.

Por outro lado, também de maneira imprevisível e aleatória, aqueles que receberam uma “maldição” (mesma observação anterior) e passarão por tempos dificilíssimos, como está acontecendo com as companhias aéreas e todo o setor de turismo, por exemplo.

Para os novos players, startups e os menos atingidos sim, podem aparecer oportunidades nas brechas deixadas pelos atingidos e nas novas necessidades com as mudanças de comportamento que surgirão.

Obviamente, as oportunidades são as mesmas para todos, inclusive para os atingidos negativamente, mas estes estarão muito mais ocupados em sobreviver no primeiro momento e terão que se adaptar e se reinventar, absorvendo muito de sua energia e deixando praticamente para o outros o aproveitamento dessas oportunidades.

O segundo aspecto importante que devemos considerar é a amplitude desta crise e pelo que me lembro, daquelas que presenciei (choque do petróleo em 1973, guerra do Golfo em 1991, guerra do Iraque em 2003 e crise de 2008, apenas para citar as mais importantes) ou daquelas que li e estudei (gripe espanhola em 1918, recessão de 1929, sem falar nas duas grandes guerras), em nenhuma delas o impacto foi tão abrangente quanto a atual.

Posso estar errado, mas não houve em todas elas uma paralisação em todos os setores da economia com impacto tão imediato e simultâneo como estamos vivenciando agora (economia, educação, turismo, transporte, saúde, comércio, indústria) e principalmente com uma quarentena global.

Como corolário do aspecto anterior, vem a discussão de como devemos analisar as semelhanças desta crise com as anteriores e aplicar os conceitos estatísticos de tratamento as informações: tratar estatisticamente aplicando modelos matemáticos já existentes para as previsões do andamento da pandemia, como estão fazendo os infectologistas, mas cientes que esta é bastante diferente das anteriores e tentando fazer as devidas adaptações quase que diárias ou, tratar a situação atual como um ponto fora da curva ou um acontecimento totalmente aleatório e imprevisível (uma singularidade) onde as experiências e leis anteriores simplesmente não funcionam.

Os prestadores de serviços jurídicos (escritórios de advocacia e autônomos) já haviam sentido o impacto de um “jab” recebido após a crise se 2008 (apesar de ter sido minimizada pelo nosso então presidente como “marolinha”) e os mais antenados já vinham se adaptando para a nova realidade que se estabeleceu a posteriori. Na primeira edição de meu livro em 2017, já alertava para o que deveria ser o escritório eficiente:

“Enxergo para o futuro (novamente não muito distante): (…) escritórios totalmente integrados à vida digital (com tecnologia de ponta e sistemas 100% interativos com seus clientes); menores que os atuais “big-law”; com menos clientes e melhor atendimento; com estruturas físicas espartanas (locais menos nobres que os atuais) e salas de telepresença; com espaços de uso partilhado; e muiiiiiito mais eficientes que os atuais!” (pag. 181 Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia, 1ª. Edição, RT 2017).

Agora, todos, sem exceção fomos atingidos por um “cruzado no queixo” e teremos que, atordoados, levantar e continuar a luta com as forças que nos restam.

Por todos os motivos apresentados, considero que as variáveis envolvidas na atual crise tem intensidade extrema, são em número bastante elevado e com um alto grau de incerteza e me arrisco a dizer que fazer previsões nesse momento ou profetizar soluções milagrosas para o futuro de qualquer negócio têm uma grande chance de não simplesmente não funcionar.

Apenas para exemplificar algumas dúvidas que ainda existem:

  1. Como será a economia? Recessão? De que tamanho? Ou de forma muito otimista, será que a economia vai de recuperar rapidamente, com a volta do consumo reprimido na quarentena?
  2. Quais setores demandarão mais serviços jurídicos?
  3. Que serviços serão estes?
  4. Que áreas do Direito serão mais ou menos impactadas? Contencioso, M&A, etc.?
  5. Quais as novas condições que serão impostas pelos clientes?
  6. Como se comunicar efetivamente com os clientes no novo formato?
  7. Como vender novos trabalhos sem a possibilidade do “tête-à-tête”?
  8. Como adaptar as estruturas?
  9. Como remunerar, motivar e reter talentos na nova realidade?
  10. Como melhorar performance e produtividade?
  11. Aparecerão novos ALSP´s?
  12. Como utilizar pragmaticamente as tecnologias existentes e novas?

E existe um ditado que diz: “cautela e canja de galinha não fazem mal a ninguém” e neste ponto quero introduzir na discussão o conceito do catalizador.

O dicionário Houaiss define o verbete “catalisador” como sendo:

adjetivo e substantivo masculino

Rubrica: fisioquímica.

“diz-se de ou substância que modifica a velocidade de uma reação química”.

Numa abordagem bastante conservadora, a minha sugestão é que se considere a pandemia como um catalisador dos processos de otimização interna dos escritórios que já vinham sendo estudados ou implementados (vagarosamente) para, após a final da crise, os escritórios estejam mais bem preparados para enfrentar a nova realidade, ou seja, acelerar os processos e investimentos em:

  1. Tecnologia e telecomunicações;
  2. Sistemas de Organização Eletrônica de Documentos e de Busca Inteligente de informações;
  3. Otimização de organogramas e processos decisórios;
  4. Comunicação eficiente com os clientes e colaboradores;
  5. Ferramentas de colaboração;
  6. Otimização de espaços físicos;
  7. Otimização de custos;

E tomar (na prática) algumas decisões fundamentais:

  • Adotar o conceito “Data Centric Management” na gestão;
  • Implementar o conceito de Knowledge Management;
  • Repensar Marketing e participação em redes sociais e mídia;
  • Refazer seu Planejamento Estratégico (principalmente).

Em outras palavras: enquanto não tivermos mais informações sobre como o mercado consumidor de serviços jurídicos estará no futuro (próximo espero), vamos ajustar nossa estrutura para que ela seja a mais eficiente, produtiva e competitiva possível!

Pandemia, Quarentena e o Ajuste das Velas no Mercado Jurídico.

Existe um antigo pensamento que diz: “O pessimista se queixa do vento; O otimista espera que ele mude; O realista ajusta as velas.” (atribuído à William George Ward) e que se encaixa perfeitamente na análise do momento que estamos vivendo.

Tenho acompanhado com bastante atenção o teor das publicações nas mídias sobre a sociedade, economia, saúde, negócios etc., classificando-as na minha mente basicamente em duas grandes categorias: as otimistas e as pessimistas.

As otimistas são extremamente importantes neste momento tão difícil e que tem nos ajudado a manter as esperanças, nos dando um pouco mais de suporte emocional. Frases do tipo: “tudo vai passar” “juntos venceremos”, “aguente firme”, “sairemos mais fortes” , etc. são de cunho absolutamente emocional, importantes repito, mas não nos fornece nenhuma ferramenta pratica que nos possa auxiliar a enfrentar os desafios atuais e futuros.

As pessimistas, na sua maioria se referem às previsões sombrias quanto à recessão que se avizinha e noticiando números alarmantes de desempregados , empresas em dificuldades econômicas, sem falar obviamente dos números da própria doença. Seguindo o mesmo raciocínio, são informações também muito importantes que devem ser dadas, mas que só acrescentam mais ansiedade e medo na grande maioria das pessoas e novamente não nos dá nenhuma ferramenta para nos ajudar.

Na prática temos que tentar sair da catarse e começar tomar atitudes para o enfrentamento e como já comentei anteriormente, precisamos separar claramente as duas fases principais desse nosso ajuste interno.

Na primeira, o ajuste se baseia numa tática de sobrevivência, quando devemos tomar toda e qualquer atitude que estiver ao alcance para tentar manter nosso negócio “em pé”  (já discutido em artigo publicado da Withlab : https://lnkd.in/d7f9GvC e no portal da Migalhas: https://lnkd.in/dXnGPa4.

A segunda é ajustar as velas (para aqueles que conseguirem passar pela primeira) e é  também extremamente desafiadora, mas tem uma única vantagem: está nos dando um pouco mais de tempo para pensar e fazer os ajustes.

O grandes desafios para se planejar para o futuro próximo são: primeiro que não temos nenhuma referência de experiências anteriores para nos basear e nos ajudar a prever como as coisas serão e segundo;  também não temos a menor ideia de quanto tempo isso vai durar (Fabio Coelho, presidente do Google cita em entrevista ao Estadão no ultimo dia 30/04 “Quem tiver prazo para a retomada está jogando na loteria”).

Uma coisa é certa: o novo normal não será nem de perto parecido com o normal que vivíamos há alguns meses e para enumerar as dúvidas que estão na mente de todo gestor de Escritórios de Advocacia cito apenas algumas mais importantes:

– Quais atividades econômicas que meu negócio está mais ligado e como isso me afetará ?

– Quais, dos meus clientes, serão mais afetados e como isso impactará minhas receitas?

– Como será o compartimento dos atuais e novos clientes em relação à contratação de novos serviços ?

– Como ficarão meus concorrentes?

– Quais mudanças comportamentais impactarão a minha equipe ?

Apesar de existirem muito mais duvidas do que certezas, algumas coisas já vêm se delineando como possíveis mudanças que se incorporação no dia-a-dia dos escritórios.

O chamado home office aparentemente é um deles; Até pouquíssimo tempo atrás, uma grande maioria de escritórios já vinham provendo essa facilidade a seus colaboradores, porém apenas utilizada de modo esporádico e por alguns mais tecnológicos. Os acontecimentos forçaram a utilização em massa dessa forma de trabalho e de novo repetindo, não sabemos ainda como isso de acomodará no futuro. Provavelmente num patamar muito mais intenso do que no passado recente.

As Reuniões Virtuais realizadas por vídeo conferência também foram outra mudança imposta pela quarentena e que surpreendeu bastante, não pelo fato de ser novidade e sim por ter se mostrado mais eficiente que as reuniões presenciais. Pasmem!

Apesar de existirem vários estudos e exemplos sobre aumento de produtividade utilizando essa tecnologia, Escritórios de Advocacia ainda de utilizavam bastante das reuniões presenciais, baseados no conceito da privacidade e segurança, mas novamente os acontecimentos forçaram uma mudança de habito.  Conversando com varias pessoas que utilizam essa facilidade, tem sido reportado (sem nenhuma comprovação cientifica) que as reuniões virtuais tendem a ser muito mais objetivas, rápidas e com menos distrações. Aquela famosa olhadinha no celular enquanto outra pessoa está falando, torna-se muito mais difícil nas reuniões virtuais, pois estamos sempre “cara-a-cara”.

Essas duas mudanças (se persistirem definitivamente no futuro) representam apenas a ponta do iceberg sobre tudo o que efetivamente será alterado e novamente, não temos a menor ideia do que virá, mas devemos utilizar o tempo que nos foi imposto para pensar e ajustar as velas do negócio

desenvolver um trabalho interno profundo de autoconhecimento do seu negócio (utilizando ferramentas de planejamento estratégico, tais como analise SWOT, analise OKR, matriz BCG, etc.).

Repensar seu planejamento estratégico anterior se existir, ou elaborar urgentemente um atualizado.

Rever sua política de investimentos em tecnologia, aumento significativamente seu budget com foco em telecomunicações.

Analisar friamente sua estrutura de custos e despesas e tentar minimizá-la ao máximo, não caindo na tentação e simplesmente diminuir a folha de pagamento.

Rever ou criar processos de avaliação de desempenho de setores, equipes, profissionais, sócios, etc., sempre com o intuito de focar energias e minimizar ineficiências.

Rever (ou criar) sua estrutura e procedimento decisórios para tornar seu negócio mais ágil e eficiente.]

Extrair o maior números possível de dados e informações relevantes e confiáveis para o embasamento na tomada de decisões (“data centric management”)

Tentar criar novos produtos ou serviços atraentes e competitivos (mais baratos)

Rever suas políticas, táticas e investimentos em marketing e comunicação institucional.

Fazer tudo o que for possível para se aproximar mais dos clientes e fidelizá-los (com eventuais sacrifícios financeiros).

Tudo isso parece e é obvio, mas infelizmente, nos tempos de vacas gordas, vários escritórios de advocacia se descuidaram de alguns desses pontos.

Ajuste suas velas urgentemente!

3a. Conferência Internacional de Governança da Informação

No próximo dia 24 de Outubro, ocorrerá a 3a. Edição da Conferencia Internacional de Governança da Informação para o Mercado Jurídico. O evento será no Centro de Convenções Frei Caneca e as inscrições estão abertas. (entre em contato com Guilherme Costa da INFORMA – Tel: (11)4632-3244 ou pelo e-mail: guilherme.costa@informa.com).

Evento reúne advogados, gestores de grandes departamentos jurídicos e sócios de principais escritórios de advocacia, em busca de inovação, eficiência, aperfeiçoamento profissional e network de qualidade, através da troca de experiências e conhecimentos com profissionais e empresas de vanguarda brasileiras e internacionais..

Realizada em parceria entre o e a Graciotti Assessoria Empresarial, Informa Exhibitions é um encontro inovador que traz as inovações, modernos conceitos e tendências na gestão da informação nos negócios jurídicos, além dos impactos da transformação digital em todas as áreas da gestão Jurídica..

O evento traz os mais conceituados profissionais internacionais voltados para a inovação jurídica e promove debates sobre as recentes tendências e as novas tecnologias que influenciam diretamente na forma como os escritórios de advocacia e departamentos jurídicos lidam com a governança da informação interna e externa.

 O comitê organizador do evento trará como principais temas: KM (Knowledge Management), AI (Artificial Intelligence), Inovação Jurídica, BI & Analytics, Privacy, Investigação, Cybersecurity, Tecnologia NLP (Natural Language Process); Análise de Investimentos em GI;  Entre muitos outros.

O Negócio Jurídico ainda engatinha na utilização das ferramentas de análise estatística e inteligente (AI) desse volume brutal de informação para transformá-la em conhecimento e vantagem competitiva. A adoção do conceito de “data centric business” é fator decisivo para sobrevivência no mercado cada vez mais aguerrido;

Encontro obrigatório para os profissionais que buscam conhecimento sobre como utilizar as informações, o conhecimento e tecnologia na definição da estratégia do seus negócios, fortalecendo a eficiência, produtividade, colaboração e competitividade.

Principais Palestrantes:

Stephen Allen – Diretor de inovação de Hogan Lovells

Meredith Williams-Range CKO de Shearman Sterling

Alvin Tedjamulia CEO de NetDocuments

Damon Goduto VP de NexLP

Dharmesh Shingala CEO de Knovos

Carlos Fernando dos Santos Lima ex-procurador da Lava-jato

EY, KLA, Cisco, Digesto, etc.

Veja os palestrantes e a agenda em www.governancadainformacao.com.br

O ciclo “Problema – Decisão – Tratamento – Resultado”

Como no corpo humano, a escolha certa de um remédio para um mal que nos acomete é um dos grandes atributos de um médico, pois como todos sabemos, todo remédio pode curar, amenizar as “dores”, mas a sua administração sempre traz consigo uma série de efeitos colaterais indesejáveis e as vezes impossíveis de serem evitados. Nas bulas dos remédios, invariavelmente, os capítulos destinados a efeitos colaterais ou perigos inerentes à ingestão daquele fármaco são muito maiores que o parágrafo que trata dos seus efeitos benéficos ou positivos.

Na gestão de uma empresa, as coisas não são diferentes. Muitas vezes para se resolver um problema ocorrido se é obrigado a tomar decisões que afetam a organização inteira e comparando com o médico, o melhor gestor é aquele que puder escolher dentre as possíveis soluções aquela que apresentará o menor efeito colateral.

O ciclo de enfrentamento de um problema é composto por identificação, análise, decisão, solução e administração dos resultados (inclusive e principalmente os efeitos colaterais).

A solução de um problema numa organização, onde existem vários “órgãos” como no corpo humano (finanças, equipe, procedimentos, sistemas, organograma, etc.) dificilmente é um desafio simples onde uma pequena alteração o soluciona sem nenhum efeito colateral.

Novamente utilizo uma metáfora para exemplificar meu pensamento. Podemos associar esse ciclo a um fluxo, onde após a tomada da decisão, os resultados se apresentam numa espiral cônica (como a da figura abaixo).

Como num tabuleiro de xadrez, às vezes o movimento de um peão pode determinar uma alteração brutal na estratégia do jogo e precisamos sempre estar atentos para a análise de todas as consequências de qualquer movimento.

 A depender da decisão e solução adotada, o resultado e seus efeitos colaterais podem gerar a necessidade de outras decisões para resolver os efeitos colaterais oriundos da primeira.

O processo seguinte pode ser “virtuoso” onde as decisões e soluções vão se tornado cada vez mais fáceis e simples até chegar-se à solução completa do problema e de seus efeitos colaterais. A depender da decisão inicial, pode-se também entrar num processo “vicioso” onde cada a decisão tomada acaba gerando outro problema ou aumentando os efeitos colaterais iniciais, o que não absolutamente desejável.

Todas as vezes que um gestor empresarial se depara com um desafio (um problema), a postura certa seria : parar, analisar a(s) sua(s) causas, todos os possíveis caminhos para serem tomados para enfrentá-lo e decidir por aquele que trará a melhor solução, ou seja, a mais rápida, a que que importa em menor custo para a organização e aquela que trará, nos seus efeitos colaterais, o menor impacto aos outros “órgãos” da empresa.

Esta sabedoria e sensibilidade organizacional identifica o bom gestor!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  já editado em 3 idiomas, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Posts