LAVORO IBRIDO NEGLI STUDI LEGALI – IL NUOVO MODELLO ?

LAVORO IBRIDO NEGLI STUDI LEGALI – IL NUOVO MODELLO ?

1 – L’adozione

Tra i tanti cambiamenti che la pandemia ci ha costretto ad adottare, credo che il principale sia stata l’adozione definitiva dell’opzione del lavoro a distanza (cosi detto smart working). Prima del COVID, le aziende tecnologiche adottavano quasi esclusivamente questa modalità di lavoro come regola. Ricordo chiaramente che parlando con il rappresentante Dell che mi ha servito dall’ultimo ufficio in cui ho lavorato, mi ha detto categoricamente: “se tutti i dipendenti Dell decidessero di andare a lavorare in sede, non ci sarebbero posti/tavoli disponibili per tutti” .

Gli uffici tradizionali sono sempre stati molto scettici su questo tipo di lavoro, poiché ritenevano la presenza fisica molto importante per lo sviluppo del lavoro e c’era anche un’enorme sfiducia sulla sicurezza e riservatezza delle informazioni nelle applicazioni di teleconferenza.

Come tutti sappiamo, cambiare le abitudini richiede uno sforzo enorme e lo farà se fatto di propria iniziativa e l’inerzia e l’adattamento sono miti forti nella nostra vita quotidiana. Con l’imposizione della pandemia, ci adattiamo e ci rendiamo conto che funziona e molto bene, tra l’altro.

Ora che le cose si stanno calmando, ci rendiamo conto che l’adozione di questo tipo di lavoro porta dei vantaggi, principalmente finanziari (che sono i grandi motori del cambiamento) e che eravamo soliti disprezzarli:

• – Riduzione degli spazi fisici e conseguente riduzione dei costi fissi
• – Ottimizzazione dei tempi, senza necessità di spostamenti (in città ad alto traffico)

Tuttavia, come tutte le modifiche, comportano anche alcune preoccupazioni e modifiche che devono essere implementate affinché tutto funzioni in modo soddisfacente:

• – Tecnologia che soddisfa le esigenze e la sicurezza delle informazioni.
• – Coordinamento del lavoro e gestione dei talenti.
• – Comunicazione
• – Gestione e pianificazione aziendale

Quella che si è consolidata come tendenza è l’adozione di una forma di lavoro ibrida, cioè in parte a distanza e in parte a tu per tu e la grande incertezza presente e per il futuro sarà quella di trovare un equilibrio tra queste due forme di lavoro.

2- La tecnologia come fattore fondamentale

Sicuramente il grande alleato nell’attuazione di tutti questi cambiamenti è la tecnologia. Tutto ciò che viene valutato in questa discussione dipenderà dall’esistenza o meno di sistemi e applicazioni che ne consentano l’adozione e cito esempi:

• – L’esistenza di un sistema che fornisce l’accesso remoto in modo semplice e sicuro (sistemi in cloud).
• – Sistemi di controllo dei processi e operazione (ERP) con controllo accessi e sicurezza.
• – Sistema di distribuzione delle attività e controlli di esecuzione.
• – Sistemi di gestione dei documenti (DMS).
• – Sistemi operativi e di controllo finanziario con la dovuta sicurezza.
• – Sistemi di comunicazione tra persone e gruppi.

3 – La Pianificazione e Controllo Operativo

Tradizionalmente, negli studi legali, la distribuzione e il monitoraggio dell’opera avveniva in modo personale, ovvero il socio chiamava quell’avvocato che riteneva in grado di svolgere l’incarico e ne verificava la disponibilità. Sebbene esistessero metodi più automatizzati per questo, è così che erano fatte le cose. Ancora una volta la pandemia ci ha spinto a utilizzare metodi più moderni!

Se adottiamo il lavoro ibrido, come distribuire il lavoro e scegliere il miglior professionista per eseguirlo? Aspettare che il professionista sia presente per parlare con lui? Non mi sembra il modo più intelligente!

Devono essere presi alcuni accorgimenti associati ad alcune precedenti attività esistenti:

• – Lo strumento principale per valutare la disponibilità è il timesheet. Con esso, il partner o il supervisore ha un’idea chiara del lavoro che sta attualmente svolgendo quel professionista.
• – La consultazione con i sistemi di pianificazione e distribuzione delle attività (tipo Trello) può fornire al supervisore una visione accurata dello stato di avanzamento e delle previsioni di consegna dei lavori
• – La consultazione con il sistema di monitoraggio procedurale (se applicabile) fornirà un’idea degli obblighi urgenti e non rinviabili.
• Infine, ma non meno importante, è indispensabile disporre di: un manuale di procedura estremamente dettagliato; “job description” per incarichi amministrativi e monitoraggio tempestivo da parte di partner e coordinatori sull’andamento di tutte le attività dello studio. Ciò riduce al minimo le aree di dubbio e di conseguenza la necessità di interazione.

In caso di adozione del lavoro ibrido, consiglio di utilizzare periodi di presenza fisica per revisione e consulenza, quando ciò si rende necessario.

È essenziale che lo studio abbia una chiara definizione delle regole del suo sistema di lavoro ibrido al fine di creare prevedibilità e pianificazione del lavoro per i suoi dipendenti e soprattutto per i coordinatori. Esempi: quanti giorni alla settimana o al mese puoi dedicare al lavoro a distanza; quali orari devono essere disponibili i dipendenti e in particolare questi ultimi devono fornire ai coordinatori una previsione anticipata e settimanale del proprio orario, di persona o da remoto.

4 – La Gestione Aziendale (Finanziaria e Amministrativa)

Se prima della pandemia era già molto importante presentare ai partner i report finanziari di back-office, ora con il lavoro a distanza questa procedura è diventata cruciale. La corretta definizione delle tipologie di report da consegnare e dei tempi di consegna consentiranno ai partner direttivi di prendere le decisioni necessarie per la gestione finanziaria della propria azienda. I miei suggerimenti sono:

• – Report giornaliero con ingressi e uscite dal giorno precedente e saldo aggiornato.
• – Elenco dei pagamenti da eseguire il giorno dell’approvazione da parte del socio amministratore. Data la mancanza di presenza fisica, è fondamentale adottare un sistema di integrazione bancaria al fine di evitare il più possibile l’emissione e la firma di assegni cartacei.
• – Report di monitoraggio settimanale (identico a quello giornaliero) con previsioni per il mese in corso e per i prossimi 30 giorni.
• – Report mensile (alla fine del mese in corso) contenente lo storico degli ultimi 3 mesi e le previsioni per i prossimi 3 mesi futuri.
• – Affinché questi rapporti possano essere prodotti senza errori, è essenziale:
  • – Adottare un piano dei conti finanziario dettagliato.
  • – Esistenza di un piano di allocazione dei costi fissi (per area, ad esempio).
  • – Avere un sistema e personale per monitorare i conti bancari su base giornaliera

Ancora e principalmente, la tecnologia è una parte fondamentale di questo processo e deve fornire un accesso sicuro e veloce a tutti coloro che sono coinvolti in questo processo.

La presenza fisica può essere definita solo per casi particolari e deve, come al punto precedente, essere opportunamente pianificata.

5 – La Gestione dei Talenti

Questo compito, a mio avviso, può essere il più difficile da adattare al lavoro a distanza, perché quando si parla di conversazioni per motivi di coaching o di valutazioni periodiche ai fini del pagamento di bonus e/o promozioni, la presenza fisica è fondamentale. Aspetti come l’espressione corporea, l’espressione facciale e gli sguardi (sia del coordinatore che del collaboratore) sono fondamentali nella comunicazione e credo che, in questo caso, i sistemi di comunicazione virtuale non siano ancora lo strumento migliore. C’è anche l’aspetto psicologico della persona da valutare, che può essere considerato mancato di rispetto o mancato di rispetto da una valutazione virtuale.

Il mio suggerimento è che le correzioni di rotta minori senza l’onere di una valutazione formale possono e devono essere eseguite virtualmente, ma le maggiori dovrebbero comunque essere eseguite di persona. Con una pianificazione anticipata (come menzionato sopra) questo può essere facilmente risolto.

6 – La Comunicazione

Questo argomento è sempre stato il “tallone d’Achille” negli studi legali, come ha già individuato la società Caliper negli USA, solo il 12% di avvocati e partner riesce a sviluppare un rapporto di empatia con clienti e dipendenti (nota 1).

Con il lavoro a distanza, le interazioni personali tendono a essere più scarse e questa situazione può peggiorare, quindi è molto importante prendere alcune precauzioni:

• – Utilizzare la posta elettronica solo ed esclusivamente per rispondere o trasmettere le richieste dei clienti.
• – Essere assolutamente chiari e concisi nelle richieste rivolte ai dipendenti.
• – Definire chiaramente i compiti da svolgere e le scadenze da rispettare.
• – Se la presenza fisica non è possibile, utilizzare strumenti che consentano al massimo la comunicazione con le immagini (Zoom, Teams, WhatsApp, ecc.) per trasformare la comunicazione in conversazione.
• – Infine, la cosa più importante: mai, in alcun modo, utilizzare strumenti di comunicazione scritta per qualsiasi discussione, sia su argomenti operativi, strategici o soprattutto più delicati. Questa osservazione ha due aspetti importanti: primo, garantire una corretta comunicazione tra le parti, riducendo al minimo le interpretazioni, e secondo, garantire la riservatezza (se si utilizzano strumenti che la garantiscano).

Nota 1: pubblicato nel libro “Growth is Dead: Now What”, di Bruce MacEwem – Adam Smith Esq., Ny 2013

“Data Centric Management” nel Diritto

“Data Centric Management” nel Diritto

Gli avvocati sono ottimi osservatori, con un’elevata capacità di analisi e sono formati a cercare i più piccoli dettagli nel loro lavoro per poi sviluppare una logica di argomentazione e difendere gli interessi dei loro clienti. Il problema è che questa logica di ragionamento non va utilizzata quando si tratta di prendere le giuste decisioni in merito alla gestione della propria attività.

La logica del diritto si basa sull’analisi del dettaglio per poi scoprire la norma (diritto, dottrina, giurisprudenza) che deve essere utilizzata nella sua argomentazione. La logica di gestione, invece, è esattamente l’opposto, cioè bisogna osservare sistematicamente il problema, sollevare le ipotesi e le teorie applicabili, metterle alla prova verificandone i risultati e quindi scegliere la soluzione migliore che si applica al loro problema (questa è la ricerca scienziato). Maggiore è il numero di osservazioni, ovvero dati e informazioni, maggiori sono le possibilità di successo nel processo decisionale.

Questo è il conflitto tra i due metodi, perché nella logica del diritto non ci si può permettere di sperimentare e sbagliare.

William Edwards Deming divenne famoso per i suoi studi e le tecniche per migliorare l’efficienza produttiva statunitense durante la seconda guerra mondiale e in Giappone nel dopoguerra e coniò la frase “Senza dati tu sei solo un’altra persona con un’opinione” che penso si adatti perfettamente alla sfida. nella gestione in diritto, perché le decisioni migliori non sono quelle che derivano dal potere argomentativo di una persona, ma dalle informazioni (dati ed esperienze).

Possiamo dividere questa discussione in due temi principali: Legal Management e Legal Business Management, e in entrambi l’importanza della tecnologia è estrema.

Nel “Legal Management” la soluzione tradizionale di ricercare dottrine e giurisprudenza e di rispondere al cliente con parole come “Possibile, Probabile e Remoto” senza determinare scadenze o costi non soddisfa più le richieste del mercato consumittore, cioè dei clienti . Questi vogliono sempre più soluzioni agili, efficaci e meno costose e per questo gli avvocati devono ottenere più informazioni e fornire soluzione più obiettive (anche se sappiamo che la risposta non sarà mai esatta, poiché dipenderà sempre da una decisione di giudici umani, per ora ).

I clienti vorrebbero sapere:

• Quali/Quanti casi sono simili al mio?
• Qual è la probabilità di successo (% di successo e % di fallimento)
• Qual è la statistica di successo per ogni argomento utilizzato, tribunale o giudice giudicante? Qual è l’argomento migliore?
• Qual è la statistica delle decisioni favorevoli o sfavorevoli in ciascuna regione (stato, comune, ecc.)?
• Qual è il periodo di tempo previsto (sempre basato su statistiche) per l’aggiudicazione di questo tipo di caso?
• Qual è il costo previsto?

Affinché l’avvocato sia in grado di fornire tali informazioni, l’adozione della tecnologia associata alla giurimetria e alla scienza dei dati è assolutamente essenziale e diventa sempre più critica man mano che si avvicina all’avvocatura di grande volume.

I sistemi che generano report statistici delle informazioni interne all’impresa associati a sistemi di estrazione statistica dalle sentenze dei vari tribunali costituiscono la base per il processo decisionale strategico su ogni caso specifico.

Sulla base di tutte queste informazioni, il cliente si aspetta dal suo avvocato il miglior consiglio per il suo caso specifico, che può includere un accordo o il ritiro del processo.

In “Legal Business Management”, non c’è l’incertezza intrinseca nel giudizio, ma ciò non facilita le decisioni, poiché implicano le conseguenze umane derivanti da tali decisioni.

La conoscenza delle informazioni esatte e dei dati numerici esistenti sono essenziali per la composizione della corretta decisione, ma ricordiamo che negli studi legali l’unico fattore produttivo è costituito esclusivamente dall’essere umano e l’analisi degli impatti umani di qualsiasi decisione è estremamente importante. La gestione moderna non supporta più decisioni basate sull’intuizione (sebbene sia importante), supposizioni o stupida autocrazia.

Ogni buon manager del “business” legale dovrebbe:

• Conoscere la composizione dei tuoi costi (diretti, indiretti e fissi).
• Conosci la stagionalità e la composizione delle tue ricette.
• Conoscere esattamente la redditività di ogni cliente e di ogni pratica o soggetto.
• Conoscere è la redditività di aree, settori e team.
• Conoscere e analizzare tempestivamente la produttività di team e avvocati.
• Gestire la corretta distribuzione del lavoro al fine di ottimizzare costi, tempi e team.

Sono necessari:

• Piano dettagliato di conto entrate e spese.
• Piano di carriera e compensi aggiornati con le nuove generazioni.
• Sistema ERP moderno e aggiornato.
• Uso tempestivo e obbligatorio dello timesheet per tutti lavori fatturabile e istituzionale.
• Cruscotti strategici e operativi con informazioni aggiornate.
• Team di back-office professionale e formato per generare i report necessari.

È in B&D (new business development) che l’utilizzo di dati e statistiche ha praticamente provocato una rivoluzione nel diritto. Il modo tradizionale di attrarre nuovi casi o clienti (tramite segnalazione o tramite una rete di contatti personali dei partner) si è rivelato insufficiente, poiché il mercato dei consumatori di servizi non si è ampliato nella stessa proporzione con la creazione di nuove sedi e nuovi fornitori di servizi , i cosiddetti ALSP.

L’acquisizione attiva e guidata è il nuovo modo di espandere il business e l’utilizzo di basi informative aziendali continue, già disponibili sul mercato (esempio PBV Monitor) è fondamentale per rispondere ad alcune richieste:

• A quali attività partecipa o intende partecipare il mio cliente?
• A quali attività partecipano i miei concorrenti diretti?
• Quali sono le statistiche aziendali nei campi in cui sono specializzato?
• Quali linee di business si stanno espandendo o contraendo?
• Quali sono le opportunità a breve e medio termine?

Con queste informazioni, i gestori possono (e dovrebbero) dirigere meglio i loro sforzi di acquisizione di nuovi clienti o pratiche e aumentare le loro possibilità di crescita.

Per attuare in questa nuova forma di gestione è necessario un adeguamento radicale dell’atteggiamento dei gestori al fine di comprendere i cambiamenti in atto nel mercato consumer dei servizi legali. Come già accennato, i clienti vogliono servizi più veloci, forniti da aziende moderne, tecnologicamente aggiornati e, se possibile, meno costosi.

La qualità tecnica è ovviamente la premessa per essere in questo mercato, ma la qualità da sola non basta. Per continuare in questo mercato sempre più esigente, è necessario saper fornire un buon servizio e soddisfare il cliente, se possibile sorprenderlo, e per questo il processo decisionale basato sull’informazioni è la chiave.

QUOTA PATRIMONIALE IN STUDIO LEGALE – CONSIDERAZIONI

QUOTA PATRIMONIALE IN STUDIO LEGALE – CONSIDERAZIONI

Questa è una discussione quasi infinita che dipende da un gran numero di fattori, compresi quelli soggettivi. Ogni azienda o nello specifico, i suoi partner hanno punti di vista diversi su questo argomento e di certo non credo che difficilmente ci sarà un consenso o una regola universale, ma spero di portare in questa discussione alcuni concetti che possano aiutare in questo difficile compito. Prima di entrare nella discussione del valore della quota, dobbiamo capire correttamente di cosa si tratta e come funziona questo “business” chiamato studio legale.

QUANTO VALE UN STUDIO LEGALE?

La prima considerazione è che gli studi legali sono fornitori di servizi intellettuali e in essi, a differenza di una fabbrica, non ci sono beni fisici significative oppure o chiamato “goodwill” in inglese ma solo persone. In questo modo la sua più grande e unica risorsa sono quelle persone che ci lavorano e per questo mi piace la frase: “il patrimonio di uno studio legale scendono le scale (o l’ascensore) ogni giorno e tornano a casa”. Se immaginiamo una strana situazione in cui, per qualche motivo, tutti queste persone non tornano al lavoro, il valore di questo studio sarà zero o addirittura negativo!

La seconda considerazione è la determinazione del valore contabile/finanziario dell’impresa. Ovviamente ci sono diversi concetti e modi di valutare le aziende, ma quello che ritengo più adatto alla realtà degli studi legali è il calcolo del “discounted cash flow” , ovvero la loro capacità di generare reddito in un certo periodo futuro associato con il calcolo dell’EBTDA (quando un ufficio sta già lavorando a “velocità di crociera”).

Il problema sorge quando uniamo questi due concetti, in quanto il secondo presuppone il mantenimento della struttura esistente (le persone) per poter essere calcolata. Diventa molto difficile valutare e prevedere se la squadra rimarrà e quale sarebbe l’impatto sulla valutazione in caso di assenza di una o più persone.

Ad esempio: immaginiamo un studio con 3 soci che detengono rispettivamente il 15%, il 35% e il 50% della responsabilità del mantenimento dei propri ricavi. Se calcoliamo il valore di cui sopra in una situazione di normalità, il risultato viene presentato in un modo, ma se proviamo a calcolare il valore senza la presenza di qualcuno di questi partner, la situazione diventa molto complicata, perché non è nota in anticipare quale impatto avrà questa assenza sulla fatturazione o profitto.

Comunque rimarranno alcune domande difficili (o quasi impossibili) da prevedere:

• Qual è l’impatto della mancanza di questa “forza lavoro”?
• Il suo lavoro come avvocato sarà sostituito o passato ad altri? In qual proporzione?
• Queste persone avranno la capacità tecnica per sostituirlo?
• Quale sarà l’impatto sulla fatturazione?
• I clienti gestiti da questo partner rimarranno in ufficio o se ne andranno?
• Qual è l’impatto sulla squadra? Anche altri avvocati lasceranno l’ufficio?
• Qual è l’effetto interno sulla gestione aziendale?
• Questo partner ha svolto un ruolo importante nella gestione dell’azienda?
• Quale impatto sull’immagine esterna e sul marketing istituzionale?

E se il socio assente fosse quello con maggioranza (quello con il 50%)? In questo caso in particolare, l’attività sarà sostenuta in futuro?

Il valore di uno studio legale, infatti, vale la somma dei “valori” di ciascun partner, intendendo qui come valori le competenze che ciascuno porta alla società. L’azienda ha il valore dei suoi soci e quindi è impossibile separare i due.

QUANTO VALE UNA QUOTA?

Tenuto conto delle osservazioni precedenti, non credo sia una buona idea adottare il criterio della valutazione delle quote e dell’acquisto e vendita di tali quote in entrata o in uscita di soci. A secondo della situazione, la composizione societaria può variare radicalmente e le quote esistenti possono avere i loro valori modificati in modo molto importante, e possono anche non valere nulla!

Se uno studio vuole ancora adottare il criterio di valutazione delle quote, il mio suggerimento è di tenere conto di alcuni fattori nella sua determinazione. Il fattore principale che può interferire nella valutazione della quota è il tempo, cioè in quale fase di crescita in cui si trova lo studio.

La fase iniziale è quella della creazione dello studio e che richiede un grosso investimento per le sue attrezzature, normalmente pagato con le riserve personali dei soci fondatori. È proprio in questa fase che il concetto di “quote patrimoniale” inizia a formarsi nella mente di questi partner. La logica nel pensiero di questi fondatori è che quando un nuovo socio si inserisce nel futuro, deve partecipare in qualche modo all’investimento iniziale fatto e a seconda del periodo in cui questo avviene il ragionamento può essere totalmente sbagliato.

Il valore dell’investimento iniziale deve essere considerato come un finanziamento ottenuto (non importa la provenienza e può essere anche un prestito bancario, per esempio) e che la società, nel suo andamento futuro, deve in qualche modo restituirlo. Se il caso è un prestito bancario, verrà restituito con interessi e se la provenienza è da riserve personali, dovrà essere restituito nella stessa forma In quale modo? Sotto forma di distribuzione sproporzionata degli utili ai partner che ha fato l’invetimento!

Dopo l’inizio delle attività e con la presenza di utili operativi, viene determinata prima di tutto una parte degli utili che verrà utilizzata per estinguere il “prestito” e dopo quello che rimane sarà utilizzato come normali distribuzioni effettuate agli altri soci che non hanno partecipato all’iniziale investimento.

Vediamo una situazione ipotetica rappresentata dal grafico sottostante dove nel primo anno è stato effettuato un investimento di 1.000 unità monetarie e negli anni successivi le linee verde e blu rappresentano rispettivamente il ricavo e l’utile distribuito (circa il 33% del ricavo).

Quando l’area tra l’asse orizzontale e sotto la linea blu è uguale all’area sopra la linea rossa e lo stesso asse, il prestito sarà estinto. Considerando che la quasi totalità di questo investimento è stato utilizzato per creare la struttura fisica e come abbiamo già visto che il patrimonio di ogni studio sono le persone e non le strutture, da questo momento in poi l’investimento iniziale non dovrebbe più avere nessuna interferenza nella determinazione delle denominate quote patrimoniali, in quanto i soci investitori sono già stati integralmente rimborsati.

Se un partner è effettivamente incorporato nella società durante il periodo di “rimborso”, deve partecipare al processo attraverso distribuzioni sproporzionate. Se questo membro viene aggiunto dopo questo periodo, non dovrebbero esserci ulteriori interferenze nei loro ritiri.

Anche così, se l’impresa vuole raccogliere o vendere le sue azioni nell’incorporazione di un partner esterno, il valore può essere determinato dal processo di valutazione aziendale basato sul flusso di cassa scontato. Nel caso di avvocati interni elevabili alla qualità di socio, si deve tenere conto della differenza tra il contributo che questo professionista già dà alla società (in termini di ricavi e profitti) e il suo costo, e quindi determinare il valore della sua quota futura.

Un altro modo per determinare il valore della quota è considerare un contributo simbolico alla società come prova di fiducia e impegno nei suoi confronti, come se fossero  anticipo / garanzia nei contratti di locazione, ad esempio.

COME REMUNERARE LE QUOTE

Nel caso di quote di partecipazione, queste devono essere considerate alla stregua di qualsiasi investimento finanziario in quote di fondi di partecipazione (come ad esempio i fondi immobiliari). Il detentore di quote si aspetta di ricevere dal proprio investimento (in azienda) un rendimento compatibile o superiore a quello del proprio portafoglio investimenti.

In questo caso, una parte degli utili calcolati in un determinato periodo deve essere separata per remunerare le quote e il resto deve essere diviso tra tutti i soci (compresi gli azionisti) secondo criteri di valutazione della performance, ad esempio (non discussi in questo articolo ).

A COSA SERVONO LE QUOTE?

A mio avviso, le quote sono legate agli investimenti e non devono essere considerate come un “relativista” o un “misuratore” dell’importanza relativa di un partner nella società. Il processo decisionale e la determinazione del potere relativo tra i soci, ripeto dal mio punto di vista, non dovrebbe basarsi su quote di equità (se presenti), ma dovrebbero essere presi in considerazione altri fattori, i principali sono: la sua capacità di e attrazione e cattura di nuovi clienti; la sua conoscenza e profondità giuridica; la sua partecipazione nel fatturato della società; la sua capacità manageriale; il suo coinvolgimento istituzionale e la visione imprenditoriale, e tutto ciò non ha nulla a che vedere con la sua situazione finanziaria e patrimoniale o con la sua capacità di investimento.

In questo modo, il mantenimento delle quote non dovrebbe essere utilizzato come elemento di differenziazione nel processo decisionale.

USCITA DEI PARTNER

Questa è stata una situazione molto comune ultimamente, data l’enorme quantità di scissioni e la creazione di nuovi uffici nel mercato. Tutte le considerazioni che sono state fatte finora hanno riguardato quasi esclusivamente le situazioni di ingresso dei partner e la definizione delle loro quote, ma il processo si complica esponenzialmente nella situazione di partenza o esclusione di un partner e sostanzialmente a causa delle domande formulate all’inizio di questa discussione quando si parla di valutazione della società.

CONCLUSIONE

Tenendo conto di tutti i fattori discussi e molti altri non affrontati qui, il mio suggerimento a tutti gli studi legali è che non adottino il concetto di valutazione e acquisto/vendita di quote, ma il concetto di assegnazione di quote che renderà il processo più corretto e fedele alla realtà. Ricordando che il vero e importante patrimonio di uno studio legale sono i suoi soci e avvocati, cioè le persone e non le quote!

IL METAVERSO – LA NUOVA “HYPE” NELLA AVVOCATURA

IL METAVERSO – LA NUOVA “HYPE” NELLA AVVOCATURA

Ogni tanto compare sul mercato una novità che può essere un termine, una nuova tecnologia o una nuova metodologia e da un momento all’altro diventa la sensazione del momento che il termine inglese “hype” la traduce perfettamente. Quella novità diventa improvvisamente la panacea per risolvere tutti i problemi esistenti nelle aziende e i surfisti di questa onda (autori, consulenti e principalmente relatori professionisti) iniziano a usarla apparentemente come se fossero gurus che hanno la capacità di prevedere il futuro, generando una sovraesposizione del termine e la vendita di “aria fritta”!.

Con il passare del tempo, dopo l’entusiasmo iniziale, questa novità, in alcune situazioni si rivela reale ed efficace e inizia a inglobare la vita quotidiana delle aziende, in altre diventa solo un sostituto del gergo esistente (l’essenza è esattamente la stessa di quello che se faceva in passato) e in molte altre occasioni si comporta semplicemente come un’onda passeggera.

Esercitando la memoria posso citare alcune di queste onde:

BI e Dashboard: metodologie di compilazione e presentazione di dati e informazioni per migliorare la qualità delle decisioni strategiche di business. Sebbene, all’epoca, fossero state presentate alcune nuove metodologie e tecnologie per l’estrazione di questi dati, i termini hanno sostanzialmente sostituito quelli che nel recente passato erano chiamati rapporti gestionali. In ogni caso, queste metodologie si sono rivelate efficaci e pratiche e hanno finito per essere incorporate nelle attività quotidiane delle società e anche negli studi legali (che sono anche società).

Disruzione è uno inglesismo importato dal  termine “disruption” è stato per un breve periodo di tempo ampiamente utilizzato come formula magica per affrontare e risolvere tutti i problemi in un modo diverso dal solito e cercando di indurre tutti i leader che le metodologie tradizionali erano sbagliate. Questa ondata è apparsa come risultato (nel vuoto) di alcune iniziative innovative nel mercato come Airbnb, Uber e più recentemente Tesla. Quello che non è stato considerato è che per un’iniziativa innovativa di successo ci sono centinaia o migliaia di iniziative fallite e la soluzione non può essere generalizzata. L’innovazione a volte avviene come risultato di un’idea fantastica, ma spesso come risultato di uno sforzo di piccoli cambiamenti quotidiani e continui e di un atteggiamento di perenne curiosità da parte dei manager per provare di migliorare ogni giorno. Il termine è “fuori moda” e non ha portato alcun cambiamento concreto nella vita delle aziende.

Un altro termine che non aveva senso (e ancora non ha) è “avvocatura 4.0” che ancora una volta è stato importato dal concetto della quarta rivoluzione industriale. Basta ricordare che il la prima rivoluzione è stata con l’utilizzo del vapore, la seconda l’elettricità, la terza con la programmazione delle macchine e la  quarta con le tecniche di produzione con sistemi intelligenti che integrano organizzazioni e persone. La avvocatura sta ora attraversando la sua prima rivoluzione imposta dai cambiamenti del mercato, dei clienti e delle nuove generazioni e inizia a fare l’utilizzo un po’ più intensivo della tecnologia (con molta strada ancora da fare) e il termine è inappropriato.

Intelligenza Artificiale e Machine Learning”. Prima di tutto, è necessario capire che questi due termini non sono sinonimi e in molti casi sono usati in modo sbagliato. Machine Learning è una riunione di algoritmi statistici e matematici che elaborano dati e informazioni e consentono ai computer di simulare le decisioni umane con una certa precisione. Passano attraverso un processo di adattamento e miglioramento con l’aiuto dell’uomo, correggendo i sui errore (supervised) o senza aiuto (unsupervised). È uno degli strumenti dell’arsenale della detta  Intelligenza Artificiale che contiene anche altri (oltre al Machine Learning): riconoscimento vocale, deep learning, NLP (natural language processing), questo particolarmente importanti per il diritto. Oggi, praticamente tutti i sistemi informatici utilizzati incorporano un qualche tipo di intelligenza artificiale nelle loro routine. Nel diritto cito soprattutto quei sistemi destinati alla catalogazione, indicizzazione e ricerca di testi scritti (Motori di ricerca) e destinati alla gestione della conoscenza.

Blockchain. Anche questo è un termine importato dal concetto utilizzato nelle criptovalute per garantire la necessaria sicurezza. In diritto, l’uso è o sarà quello di garantire la veridicità e la sicurezza di documenti e transazioni, ma ancora poco utilizzati in modo efficace. Il futuro dirà se sarà una tecnologia ampiamente utilizzata o solo per alcune aree specifiche.

Veniamo ora al Metaverso. Non c’è dubbio che la tecnologia utilizzata nel metaverso e il termine siano la novità del momento e si parla molto di questo argomento. Il metaverso è il concetto di un universo 3D online persistente che combina molti spazi virtuali diversi. Il metaverso consentirà agli utenti di lavorare, incontrarsi, giocare e socializzare insieme in questi spazi 3D. Anche in questo caso viene importato da altri settori, in particolare quello tecnologico e virtuale come gli NFT (Token non fungibili). Quale sarà l’utilizzo pratico del metaverso nella Avvocatura non è ancora noto. Riunioni virtuali, udienze, lavoro virtuale, spazi virtuali, ecc., ma ci sono già dei guru che profetizzano il futuro. A mio modesto parere, solo il tempo dirà se sarà una tecnologia incorporata o se sarà un’altra ondata che passerà. Dobbiamo aspettare.