Governance degli Studi Legali in Tempi di Smart Working
Nel mio articolo pubblicato il 27 marzo
(vedi: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6650397799114383362/), mi sono occupato dei prerequisiti infrastrutturali degli studi legali , costretti dalla pandemia, a costringere i propri dipendenti a lavorare da remoto.
Una delle condizioni è avere una struttura informatica che supporti TUTTI i dipendenti che accedono ai propri file da remoto, ricordando che questa condizione non era mai stata pensata o necessaria ed è stata sempre considerata eccezionale solo per chi era in viaggio o per pochi che avrebbero bisogno di lavorare ” a casa ”in determinati periodi della settimana.
L’altra condizione necessaria deve anche avere implementato il concetto di Knowledge Management (KM) che consente l’accesso digitale a TUTTI i documenti e le informazioni necessarie per sviluppare il lavoro da remoto.Questa, per quanto incredibile possa sembrare, è la parte più facile delle sfide!Immaginando, con un’altissima probabilità di accadere, questa situazione eccezionale durerà molto più a lungo di quanto pensiamo (probabilmente qualche buon mese) e la sfida più grande sarà quella di avere una governance attiva ed efficiente del business, in uno scenario totalmente diverso mai considerato prima.
Enumerando in modo semplificato, poiché ognuna merita una discussione molto più approfondita, intendo portare a termine le principali sfide che tutti i manager, che avranno i loro team che lavorano a distanza, dovranno affrontare, ordinandoli da “operativi” a “direttori” :
1 – Legal Team: è il cuore dell’azienda (facendo un confronto metaforico con il corpo umano), in quanto è il “fattore produttivo” di qualsiasi ufficio. Come far funzionare questa macchina a tutto vapore? Come motivare e mantenere impegnata questa squadra? Come ridimensionare correttamente?
2 – Back Office: è il set formato dai muscoli e dallo scheletro dell’organizzazione (mantenendo la metafora), poiché è questo set che mantiene l’organizzazione in piedi e in movimento, quindi non può essere semplicemente rimandato a casa! “Qualcuno” deve prendersi cura dei sistemi e dei computer; fatturazione, emissione di fatture, firme di assegni e liberatorie bancarie, incasso, CEDOC, sicurezza, consegne e ricevute, acquisti, pulizie, solo per citare le principali. Come, quindi, dimensionare correttamente la squadra di emergenza e, principalmente, come guidare e coordinare questa squadra?
3 – Organigramma, flussi e descrizione del lavoro: le aziende che sono già meglio organizzate sotto questi aspetti avranno un enorme vantaggio rispetto alle altre e spenderanno molte meno energie. Strutture più organizzate, con chiare definizioni di responsabilità e autonomia per ogni livello gerarchico associate a chiari flussi di orientamento (top-down) e feedback, da sempre importanti, diventano ora critiche. Non ci sarà alcuna struttura per poter recarsi presso l’ufficio di un manager per risolvere i dubbi sui “buchi” nelle regole.
4 – Distribuzione e coordinamento dei lavori: – The Brain! Il lavoro legale, pur essendo individuale, ma nella quasi totalità dei casi richiede lo scambio di idee tra professionisti di vario livello e specialità. Come coordinare questo, soprattutto quando le persone coinvolte non hanno molta familiarità con le nuove tecnologie? Come avere le informazioni necessarie su tutto il lavoro sviluppato nei team per poter controllare e distribuire meglio il nuovo lavoro?
5 – “Data Centric Mangement”: la logica! Come ho sempre sostenuto (non solo io, ma tutte le persone coinvolte nella gestione), non c’è più spazio per le congetture e ora, più che mai, le decisioni, tra l’altro, saranno TUTTE CRITICHE, è tempo di adottare razionalismo e fare affidamento su dati, statistiche, informazioni affidabili per ridurre al minimo gli effetti collaterali di qualsiasi decisione presa.
6 – Acquisizione di nuovi lavori: il cibo! Senza possibilità (o con molte meno possibilità), come delineare una strategia di raccolta fondi, in precedenza basata essenzialmente sul “Tête-a-Tête”? La pubblicazione di newsletter ha dimostrato in tempi normali che non funziona molto. Questa nuova realtà funziona? Vedremo…
7 – Processo decisionale: a mio avviso, è il “tallone d’Achille” di gran parte degli studi legali. Una struttura decisionale consolidata apporterà sicuramente agilità a tutte le decisioni da prendere. Portare tutte le questioni al “tavolo dei partner” per essere discusse durante le riunioni del pranzo, senza programmi definiti e con lunghe discussioni in cui ognuno vuole dare il proprio “supporto orale” agli altri nel tentativo di imporre le proprie idee non è mai stato un buon risultato pratica, ma ora diventa irrealizzabile. Anche in questo caso, coloro che hanno già questa struttura e hanno principalmente la pratica di documentare le decisioni prese risparmieranno sforzi saranno più efficienti.
8 – Comunicazione: è sempre stato uno dei punti deboli degli studi legali e ora deve essere completamente ripensato. Se prima, nella mia esperienza di 30 anni, c’era una denuncia cronica da parte dei dipendenti circa la difficoltà e la comprensione e la conoscenza della direzione dell’azienda (avendo la possibilità di un colloquio personale con i soci), immagina ora con quella limitata! Una delle massime nella comunicazione era “non usare la posta elettronica” per comunicazioni che coinvolgono concetti o filosofia aziendale. Questo deve essere rivisto? Non lo so…
: quegli uffici (pochi) che hanno fatto la pianificazione strategica per i prossimi anni, dovranno buttarla via! La realtà attuale, fino al superamento della pandemia è molto diversa e critica, ma fortunatamente non durerà per sempre, ma i suoi effetti saranno purtroppo molto duraturi. È molto importante cercare di escogitare una tattica di sopravvivenza per la prima parte e una pianificazione / direzione molto conservativa per i mesi o gli anni a venire.