Coronavirus: il catalizzatore dei cambiamenti nella Prestazione dei Servizi Legali

Ho seguito molte analisi che ogni crisi si trasforma in un’opportunità, ma bisogna fare attenzione a questa affermazione, in quanto il rapporto non è così diretto come può sembrare e può anche trasmettere un falso senso di ottimismo a tutti.

Credo che dovremmo separare due categorie di persone colpite dalla crisi: quelle che sono già attori del mercato e che, a caso, possono aver ricevuto una “benedizione” (in senso figurato e senza connotazioni religiose), come sta accadendo con i produttori di input, attrezzature ospedaliere e DPI che non sono mai stati così richiesti. D’altronde, anche in modo imprevedibile e casuale, chi ha ricevuto una “maledizione” (stessa osservazione di prima) e attraverserà tempi molto difficili, come sta accadendo ad esempio con le compagnie aeree e tutto il settore turistico.

Per i nuovi giocatori, le startup e quelli meno colpiti, le opportunità possono apparire nelle lacune lasciate dagli interessati e nelle nuove esigenze con cambiamenti comportamentali che si presenteranno. Ovviamente le opportunità sono le stesse per tutti, compresi quelli che ne risentono negativamente, ma al primo momento saranno molto più impegnati a sopravvivere e dovranno adattarsi e reinventarsi, assorbendo gran parte delle proprie energie e lasciando che gli altri ne approfittino. opportunità.

Il secondo aspetto importante che dobbiamo considerare è l’entità di questa crisi e da quello che ricordo, quelli a cui ho assistito (shock petrolifero nel 1973, guerra del Golfo nel 1991, guerra in Iraq nel 2003 e crisi nel 2008, solo per citare i più importanti ) o quelle che ho letto e studiato (influenza spagnola nel 1918, recessione del 1929, per non parlare delle due grandi guerre), in nessuna di esse l’impatto è stato diffuso come quello attuale.

Potrei sbagliarmi, ma in tutti non c’è stata paralisi in tutti i settori dell’economia con un impatto così immediato e simultaneo come stiamo vivendo ora (economia, istruzione, turismo, trasporti, salute, commercio, industria) e principalmente con una quarantena globale.

Come corollario dell’aspetto precedente, viene la discussione di come dovremmo analizzare le somiglianze di questa crisi con le precedenti e applicare i concetti statistici di trattamento alle informazioni: trattare statisticamente applicando modelli matematici esistenti per le previsioni dell’andamento della pandemia, come stanno facendo gli infettologi , ma consapevoli che questo è abbastanza diverso dai precedenti e cercando di apportare gli adattamenti necessari quasi quotidianamente o, trattando la situazione attuale come un punto fuori curva o un evento del tutto casuale e imprevedibile (una singolarità) dove le precedenti esperienze e leggi semplicemente non lo fanno lavoro.

I fornitori di servizi legali (studi legali e liberi professionisti) avevano già sentito l’impatto di un “jab” ricevuto dopo la crisi del 2008 (sebbene fosse stato minimizzato dal nostro allora ex-presidente come “marolinha”- diminutivo portoghese di una onda) e quelli più attenti erano già arrivati ​​se adattandosi alla nuova realtà stabilita a posteriori. Nella prima edizione del mio libro nel 2017, avevo già avvertito di quale dovrebbe essere l’ufficio efficiente:

“Vedo per il futuro (ancora non troppo lontano): (…) uffici completamente integrati con la vita digitale (con tecnologia all’avanguardia e sistemi interattivi al 100% con i propri clienti); più piccolo dell’attuale “big-law”; con meno clienti e un servizio migliore; con strutture fisiche spartane (luoghi meno nobili di oggi) e stanze di telepresenza; con spazi ad uso comune; e molto più efficienti di quelli attuali! “ (pagina 181 Strategic Governance for Law Firms, 1st Edition, RT 2017).

Ora, tutti noi, nessuno escluso, siamo stati colpiti da una “croce al mento” e dovremo, sbalorditi, rialzarci e continuare il combattimento con le forze rimaste. Per tutti i motivi presentati, ritengo che le variabili coinvolte nella crisi attuale siano estremamente intense, sono piuttosto elevate in numero e con un alto grado di incertezza e mi azzardo a dire che fare previsioni in quel momento o profetizzare soluzioni miracolose per il futuro di qualsiasi impresa hanno una grande possibilità non solo di non funzionare.

Giusto per illustrare alcuni dubbi che ancora esistono:

a. Come sarà l’economia? Recessione? Che misura? Oppure, molto ottimisticamente, l’economia si riprenderà rapidamente, con la repressione dei consumi repressa in quarantena?

b. Quali settori richiederanno più servizi legali?

c. Quali sono questi servizi?

d. Quali aree del diritto saranno più o meno interessate? Contenzioso, M&A, ecc.?

e. Quali nuove condizioni verranno imposte dai clienti?

f. Come comunicare efficacemente con i clienti nel nuovo formato?

g. Come vendere nuove opere senza possibilità di “tête-à-tête”?

h. Come adattare le strutture?

i. Come remunerare, motivare e trattenere i talenti nella nuova realtà?

j. Come migliorare le prestazioni e la produttività?

k. Appariranno nuovi ALSP?

i.Come utilizzare pragmaticamente le tecnologie esistenti e nuove?

E c’è un detto che dice: “cautela e il brodo di pollo non fa male a nessuno” ea questo punto voglio introdurre il concetto di catalizzatore nella discussione.Il dizionario TRECCANI definisce la voce “catalizzatore” come:

catalizzatóre: Sostanza che, presente anche in minima quantità, modifica la velocità di una reazione chimica, pur senza far parte dei prodotti finali della reazione. In un approccio molto conservativo, il mio suggerimento è di considerare la pandemia come catalizzatore per i processi di ottimizzazione interna degli uffici che erano già in fase di studio o implementazione (lentamente) in modo che, dopo la fine della crisi, gli uffici siano meglio preparati ad affrontare la nuova realtà, ovvero accelerare i processi e gli investimenti in:

a. Tecnologia e telecomunicazioni;

b. Organizzazione di documenti elettronici e sistemi di ricerca di informazioni intelligenti;

c. Ottimizzazione degli organigrammi e dei processi decisionali;

d. Comunicazione efficiente con clienti e dipendenti;

e. Strumenti di collaborazione;

f. Ottimizzazione degli spazi fisici;g. Ottimizzazione dei costi;

E prendere (in pratica) alcune decisioni fondamentali:

h. Adottare il concetto di “Data Centric Management” nella gestione;

i. Implementare il concetto di Knowledge Management;

j. Ripensare il marketing e la partecipazione ai social network e ai media;

k. Ripeti la tua pianificazione strategica (principalmente).

In altre parole: fino a quando non avremo maggiori informazioni su come sarà in futuro il mercato consumer dei servizi legali (spero nel prossimo futuro), adatteremo la nostra struttura in modo che sia il più efficiente, produttivo e competitivo possibile!

Governance degli Studi Legali in Tempi di Smart Working

Nel mio articolo pubblicato il 27 marzo
(vedi: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6650397799114383362/), mi sono occupato dei prerequisiti infrastrutturali degli studi legali , costretti dalla pandemia, a costringere i propri dipendenti a lavorare da remoto.
Una delle condizioni è avere una struttura informatica che supporti TUTTI i dipendenti che accedono ai propri file da remoto, ricordando che questa condizione non era mai stata pensata o necessaria ed è stata sempre considerata eccezionale solo per chi era in viaggio o per pochi che avrebbero bisogno di lavorare ” a casa ”in determinati periodi della settimana.
L’altra condizione necessaria deve anche avere implementato il concetto di Knowledge Management (KM) che consente l’accesso digitale a TUTTI i documenti e le informazioni necessarie per sviluppare il lavoro da remoto.Questa, per quanto incredibile possa sembrare, è la parte più facile delle sfide!Immaginando, con un’altissima probabilità di accadere, questa situazione eccezionale durerà molto più a lungo di quanto pensiamo (probabilmente qualche buon mese) e la sfida più grande sarà quella di avere una governance attiva ed efficiente del business, in uno scenario totalmente diverso mai considerato prima.

Enumerando in modo semplificato, poiché ognuna merita una discussione molto più approfondita, intendo portare a termine le principali sfide che tutti i manager, che avranno i loro team che lavorano a distanza, dovranno affrontare, ordinandoli da “operativi” a “direttori” :

1 – Legal Team: è il cuore dell’azienda (facendo un confronto metaforico con il corpo umano), in quanto è il “fattore produttivo” di qualsiasi ufficio. Come far funzionare questa macchina a tutto vapore? Come motivare e mantenere impegnata questa squadra? Come ridimensionare correttamente?

2 – Back Office: è il set formato dai muscoli e dallo scheletro dell’organizzazione (mantenendo la metafora), poiché è questo set che mantiene l’organizzazione in piedi e in movimento, quindi non può essere semplicemente rimandato a casa! “Qualcuno” deve prendersi cura dei sistemi e dei computer; fatturazione, emissione di fatture, firme di assegni e liberatorie bancarie, incasso, CEDOC, sicurezza, consegne e ricevute, acquisti, pulizie, solo per citare le principali. Come, quindi, dimensionare correttamente la squadra di emergenza e, principalmente, come guidare e coordinare questa squadra?

3 – Organigramma, flussi e descrizione del lavoro: le aziende che sono già meglio organizzate sotto questi aspetti avranno un enorme vantaggio rispetto alle altre e spenderanno molte meno energie. Strutture più organizzate, con chiare definizioni di responsabilità e autonomia per ogni livello gerarchico associate a chiari flussi di orientamento (top-down) e feedback, da sempre importanti, diventano ora critiche. Non ci sarà alcuna struttura per poter recarsi presso l’ufficio di un manager per risolvere i dubbi sui “buchi” nelle regole.

4 – Distribuzione e coordinamento dei lavori: – The Brain! Il lavoro legale, pur essendo individuale, ma nella quasi totalità dei casi richiede lo scambio di idee tra professionisti di vario livello e specialità. Come coordinare questo, soprattutto quando le persone coinvolte non hanno molta familiarità con le nuove tecnologie? Come avere le informazioni necessarie su tutto il lavoro sviluppato nei team per poter controllare e distribuire meglio il nuovo lavoro?

5 – “Data Centric Mangement”: la logica! Come ho sempre sostenuto (non solo io, ma tutte le persone coinvolte nella gestione), non c’è più spazio per le congetture e ora, più che mai, le decisioni, tra l’altro, saranno TUTTE CRITICHE, è tempo di adottare razionalismo e fare affidamento su dati, statistiche, informazioni affidabili per ridurre al minimo gli effetti collaterali di qualsiasi decisione presa.

6 – Acquisizione di nuovi lavori: il cibo! Senza possibilità (o con molte meno possibilità), come delineare una strategia di raccolta fondi, in precedenza basata essenzialmente sul “Tête-a-Tête”? La pubblicazione di newsletter ha dimostrato in tempi normali che non funziona molto. Questa nuova realtà funziona? Vedremo…

7 – Processo decisionale: a mio avviso, è il “tallone d’Achille” di gran parte degli studi legali. Una struttura decisionale consolidata apporterà sicuramente agilità a tutte le decisioni da prendere. Portare tutte le questioni al “tavolo dei partner” per essere discusse durante le riunioni del pranzo, senza programmi definiti e con lunghe discussioni in cui ognuno vuole dare il proprio “supporto orale” agli altri nel tentativo di imporre le proprie idee non è mai stato un buon risultato pratica, ma ora diventa irrealizzabile. Anche in questo caso, coloro che hanno già questa struttura e hanno principalmente la pratica di documentare le decisioni prese risparmieranno sforzi saranno più efficienti.

8 – Comunicazione: è sempre stato uno dei punti deboli degli studi legali e ora deve essere completamente ripensato. Se prima, nella mia esperienza di 30 anni, c’era una denuncia cronica da parte dei dipendenti circa la difficoltà e la comprensione e la conoscenza della direzione dell’azienda (avendo la possibilità di un colloquio personale con i soci), immagina ora con quella limitata! Una delle massime nella comunicazione era “non usare la posta elettronica” per comunicazioni che coinvolgono concetti o filosofia aziendale. Questo deve essere rivisto? Non lo so…

: quegli uffici (pochi) che hanno fatto la pianificazione strategica per i prossimi anni, dovranno buttarla via! La realtà attuale, fino al superamento della pandemia è molto diversa e critica, ma fortunatamente non durerà per sempre, ma i suoi effetti saranno purtroppo molto duraturi. È molto importante cercare di escogitare una tattica di sopravvivenza per la prima parte e una pianificazione / direzione molto conservativa per i mesi o gli anni a venire.

STUDI LEGALI E ORGANIZZAZIONE COMPETITIVA: RICOMINCIAMO DA 6+1

Intervista a Josè Paulo Graciotti, autore del volume “La Governance strategica degli studi legali”

“Qual è la migliore organizzazione di uno studio legale? La vostra specifica, basta che ci sia; con tanto di obiettivi da raggiungere, misurazione dei risultati raggiunti e procedure chiare. Il tema della organizzazione strategica degli studi professionali sta diventando un mantra: Ma tra il dire e il fare – come si usa dire – c’è di mezzo il mare. Per evitare di scoraggiarvi o-peggio- di rinunciare a rendere più efficiente il lavoro, suggeriamo la lettura di questa intervista a José Paulo Graciotti, esperto proprio in management strategico degli studi legali. Buona lettura!”

Raccogliere e analizzare i dati disponibili a partire da quelli posseduti dallo studio legale; organizzarli in statistiche; utilizzare KPI (Key Perfomance Index); prevede una percentuale di investimenti in tecnologia; modificare il “lay out” di studio per renderlo più osmotico e comunicativo; e rinunciare all’architettura partner centrica. Ed in più capire come il Knowledge management può migliorare le perfomance dello studio Sarebbe scontato presentare queste indicazioni come la ricetta giusta affinché uno studio legale possa riorganizzarsi e proporsi su un mercato sempre più competitivo, dove l’offerta sembra superare la domanda e la disponibilità al pagamento di fees alte da parte dei clienti è al lumicino. In realtà non c’è una ricetta giusta, valida per tutti. Ma certamente le indicazioni sono quelle utili che lo studio potrà adattare alla propria dimensione, alla propria organizzazione e ai propri obiettivi di business. Le indicazioni vengono fornite da Josè Paulo Graciotti, ingegnere brasiliano esperto di organizzazione di realtà professionali legali, che ha scritto il volume “La governance strategica degli studi legali”. Conosciamo Graciotti grazie allo studio legale FGA, il cui partner Marco Ferraro ha avuto l’intuizione di far tradurre il volume, permettendone la pubblicazione in Italia con Wolters Kluwer (l’editore di Altalex).
Domanda. Ingegner Graciotti, la sua analisi è basata sugli stufi legali brasiliani. Ma vale anche per quelli italiani?
Risposta. Sì. Le sfide che la classe forense sta affrontando un po’ in tutto il mondo sono le stesse. Anche questo è l’effetto della globalizzazione
Domanda. Quali a suo avviso, queste sfide?
Risposta. Da una parte abbiamo la pressione esercitata dal progresso tecnologico, che sta erodendo ambiti di attività e sta trasformando lo scenario produttivo e di delivery di tutti i prodotti e servizi, compresi quelli legali; dall’altra abbiamo un mercato più competitivo, dove il cliente cerca servizi a costi contenuti.
Domanda. Dunque si assottigliano i margini di guadagno…
Risposta. E’ così; e la classe forense entra in crisi. Occorre ristabilire la corretta proporzione tra uscite ed entrate migliorando l’efficienza. A ben vedere, la tecnologia può essere una opportunità sotto questo profilo, quando non è fine a sé stessa ma risponde ad obiettivi strategici decisi dai partners di studio.

“Il prezzo è quello che paghi, il valore è quello che ricevi”, ha scritto Warren Buffet. Attualmente la semplice realizzazione di documenti legali di alta qualità non è più un grande fattore di differenziazione tra i fornitori dei servizi legali. Ciò che differenzierà in modo efficace gli studi legali è il livello di qualità del servizio fornito, ossia la reattività dei professionisti e la reale comprensione del business del cliente.

Domanda. Possiamo fornire qualche aggiornamento di innovazione negli studi legali rispetto al momento in cui ha scritto il libro? Tools importanti, trend, iniziative?
Risposta. Direi il Knowledge management. Si tratta di una attività interna allo studio, volta a garantire la condivisione di documenti e know-how acquisiti nella gestione della singola pratica. Richiede un approccio filosofico diverso, un cambio di mentalità di tutti coloro che lavorano in studio. Domanda. Nel suo libro utilizza tre parole per la gestione della conoscenza… Risposta: Raccogli, Collabora e Collega!

Domanda. Mi hanno colpito, nel volume, alcuni suggerimenti pratici che appaiono ovvi ed invece non lo sono. Per esempio, proprio con riguardo alla gestione della conoscenza, lei suggerisce allo studio legale l’utilizzo di alcuni indicizzatori di informazioni: il cliente; la materia; il tipo di documento legale; il tipo di file; l’autore interno e/o quello esterno; l’area e il tema legale specifico, trattato in ciascuna pratica…
Risposta. Sì, la raccolta di informazioni indicizzate è strategica. Rimanendo nel campo del knowledge management, un data base di informazioni indicizzate permette a chi ha bisogno di certe informazioni di raggiungerle facilmente, anche per verificare quale collega ha avuto la stessa richiesta e come ha risolto la questione giuridica. L’esperienza precedente può essere valorizzata e contribuire così a rendere più efficiente il tempo.

Domanda. In effetti…richiederebbe un vero cambio di mentalità. Ma i dati servono anche ad altro, lei spiega nel volume…
Risposta. Grazie alla tecnologia, su cui occorrerebbe investire per aumentare l’efficienza, dai data base potremmo trarre informazioni preziose. Avere dati di qualità ci permette di estrarre report utili ad assumere le corrette decisioni operative e strategiche.

Domanda. Un aspetto strategico, su cui lei si sofferma, è quello del pricing del servizio legale offerto. Suggerisce di superare il timesheet!
Risposta. Il calcolo ad ore in sé non è sbagliato; è incompleto. Il lavoro mentale (quello creativo del professionista, ndr) ha un valore aggiunto e calcolare il numero di ore impegnate in ciascun compito è solo uno degli approcci per misurare questo valore. Potrebbe essere utile anche comprendere quanto la soluzione proposta crea un guadagno o una perdita in termini di business al cliente. Terzo aspetto è la concorrenza, che determina il valore di mercato. Questo approccio, inserito in una struttura strategicamente predisposta al valore anche grazie all’analisi per dati, può aiutare lo studio a individuare un prezzo corretto e competitivo.

Domanda. Il volume fornisce indicazioni utili, a mio avviso, qualsiasi sia la dimensione dello studio. E’ così oppure ho avuto una impressione sbagliata?
Risposta. La strategia che illustro nel volume può essere utilizzata sia un studi legali molto grandi che in quelli di dimensioni minime, perché la maggior parte dei consigli sono molto più indirizzati a suggerire un cambio di mentalità piuttosto che l’applicazione di questo o quel software. Ciascuno potrà analizzare la propria situazione e iniziare a lavorare sugli aspetti che reputa maggiormente problematici al suo interno o quelli invece positivi. Non è necessario fare tutto e subito.

Domanda. Nel volume deduca tre pagine alla comunicazione legale, che è l’ambito di cui mi occupo. Condivido, e quando posso applico, il suo approccio basato sulla “creatività” dei contenuti, interessanti per un certo target di pubblico e adattabili al canale utilizzato: una scheda per i media sarà diversa da un visual per un post su FB, per esempio…
Risposta. Sì. Ancora oggi osservo che gli studi legali fanno comunicazione “unidirezionale”: foto standard dei soci; foto del team con l’avvocato decano seduto al centro e gli altri a fare corona; newsletter spedite a mailing list; foto di eventi, speech e riconoscimenti. Tutto questo si trova sui siti web e viene replicato anche sui social con un linguaggio specialistico difficile da comprendere. Altra cosa sarebbe mettere a frutto anche tutte le analytics e comunque creare contenuti da veicolare con blog alimentati settimanalmente. Domanda. Ingegner Graciotti, da qualche mese è in Italia e partecipa ad incontri ed eventi. Che impressione ha tratto dal suo roadshow in Italia? Risposta. Credo che in Italia si possa fare molto e ho trovato molti avvocati e managing partners) molto interessati ad implementare nuovi modelli organizzativi per gestire meglio e rendere più competitivo il proprio business.

Domanda. Può replicare per i lettori di Avvocatoquattropuntozero la previsione sul futuro degli studi legali che lei formula a pag 41 del volume?
Risposta. 🙂 Nel prossimo futuro io vedo studi pienamente integrati alla vita digitali; più piccoli degli attuali grandi studi; con meno clienti molto più coinvolti; con strutture fisiche spartane e stanze per videoconferenze; e più efficienti di quelli attuali.

Di Claudia Morelli
Email: avvocatoquattropuntozero@gmail.com
Giornalista professionista, da 20 anni mi occupo di Comunicazione e Business development per studi legali e realtà forensi, associative e istituzionali. Progetto e gestisco piani di Comunicazione legale presso i media, tramite il web e sui canali social.
Dagli studi ho tratto l’amore per il Diritto. Da romantica quello per la Giustizia. Ho una propensione entusiasta a parte…

A Tsunami called COVID-19 and Strategic Planning on Law Firms.

We were all hit by an unexpected and absolutely unpredictable tsunami for most people and governments, except for the genius Bill Gates who detailed it precisely in a “TED talk” in 2015. Impressive! As always, I use metaphorical comparisons in my discussions, as I think it makes (for me) the expression of my thoughts easier and this time, as already said, I will use the figure of the tsunami.

In the first phase, there is an abnormal retreat of the waters on the beaches, arousing curiosity and people in general do not realize what is happening and that was what happened earlier this year when we started to hear what was happening in Wuhan and we had no idea what was coming.

In the second phase, the first wave appears, which causes the unexpected impact by destroying everything it finds on the coastline, forcing people to seek shelter anyway, but it is still not the most lethal. In my point of view, it is at this stage that we entered a few days / weeks ago (depending on the country), when the governors realized the size of the “beating” and decreed social withdrawal or isolation (again depending on each governor), because it is the only known way to defend itself. Climbing anywhere high or, in our case, isolating yourself at home is the only way to escape, in the absence of all other options (vaccines, drugs, treatment, etc.).

The third phase, which is the most critical, is represented by the second wave, which is usually larger than the first and when it reaches the land it finds a path already opened by it. It usually invades areas considered hitherto safe and is also much more durable and destructive, because it brings with it debris and functions as a large-scale war tank going over everything in front of it. I believe that this phase is the one we are experiencing at the moment (and we are not sure how long it will last) when companies and people are stopped, without their sources of subsistence and are trying in every way to guarantee their livelihood. The only attempt to stay “alive” economically speaking is to adopt a survival tactic and try anyway to use the tools we have to keep us up: online sales, negotiating arrears, anticipating receivables, promotions, cost cuts unnecessary, remote work (for those who can) and everything in reach to try to reach the end, when the relaxation of social restraint measures begins.

The fourth phase is represented by the total retreat of the waters with the exposure of the damage caused, when all those who survived try to return to their places to check what is left and how the reconstruction work will be. In the economic case, it is the recession that will arise after all this is over and how we will reinvent ourselves to survive in a totally different world and how we will rebuild our lives and our businesses. Now, more than ever, we must take advantage of the time we were forced to think, rethink our activities in a way never before imagined and plan our activities and strategic planning tools are the only tools we have to help us. Techniques such as: SWOT analysis; OKR Method (Objectives and Key Results) by Peter Drucker; Analyze 360; Porter’s 5 forces are some of them.

I have some suggestions (see, they are suggestions), but each company must find the right tool for its activity:

The first is: Use more than one tool and combine the best part of each. The combination of SWOT Analysis with the OKR method has resulted in my experience.

The second is: Get off the paper! Define at the end of the analysis which will be the “projects” to be developed to achieve the proposed goals and objectives. Also define those responsible for each of the projects and oblige them to present to the other partners (or any other decision-making body) a “business plan” containing premises, objectives, schedules, necessary resources and expected results for their approval. It is essential to have the so-called “accountability” for each project! Hiring an experienced professional in the development and implementation of these tools can help enormously in this very difficult moment that we are going through and we are going to go through!