Governança de Escritórios de Advocacia em tempos de Trabalho Remoto.

No meu artigo postado no último dia 27/03, (veja em: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6650397799114383362/), tratei dos pré-requisitos de infraestrutura dos escritórios de advocacia, obrigados pela pandemia, a forçar os seus colaboradores a trabalharem remotamente. Uma das condições é ter uma estrutura de TI que suporte TODOS colaboradores acessando seus arquivos remotamente, lembrando que esta condição nunca havia sido pensada ou necessária e sempre considerada como excepcional apenas para aqueles que estavam em viagem ou alguns poucos que teriam a necessidade de trabalhar “em casa” em alguns momentos da semana. A outra condição necessária ter também o conceito de Gestão do Conhecimento (KM) implementado que possibilita o acesso digital a TODOS os documentos e informações necessárias ao desenvolvimento dos trabalhos remotamente.

Isso, por incrível que possa parecer, é a parte mais fácil dos desafio !

Imaginando, com uma probabilidade altíssima de acontecer, essa situação de exceção vai durar muito mais do que imaginamos (provavelmente alguns bons meses) e o desafio maior será ter uma governança ativa e eficiente do negócio, num cenário totalmente diference nunca antes cogitado.

Enumerando de forma simplificada, pois cada um deles merece uma discussão muito mais profunda, tenho a intenção de trazer à tona os principais desafios que todos os gestores, que terão suas equipes trabalhando remotamente enfrentarão, ordenando-os  do “operacional” ao “diretivo”:

1 – Equipe Jurídica: É o coração da empresa (fazendo uma comparação metafórica com o corpo humano), pois e “o fator de produção” de qualquer escritório. Como fazer essa máquina funciona a pleno vapor? Como motivar e manter essa equipe engajada? Como dimensionar corretamente ?

2 – Back Office: É o conjunto formado pelos músculos e o esqueleto da organização (mantendo a metáfora), pois é este conjunto que a mantem a organização de pé e caminhando, portanto não pode ser simplesmente mandada para casa ! “Alguém” precisa cuidar de funcionamento de sistemas e computadores; faturamento, emissão de faturas, assinaturas de cheques e liberações bancarias, cobrança, CEDOC´s, segurança, entregas e recebimentos, compras, limpeza, apenas citando os principais. Como então dimensionar corretamente a equipe de emergência e principalmente, como orientar e coordenar essa equipe?

3 – Organograma, Fluxos e Job-descriptions: As empresas que já estiverem mais bem organizadas nesses aspectos levarão uma enorme vantagem em ralação às outras e gastarão muito menos energia. Estruturas mais organizadas, com definições claras de responsabilidades e autonomias para cada nível hierárquico associadas a fluxos também claros de orientações (top-down) e feedbacks, que sempre foram importantes, agora tornam-se críticos. Não haverá a facilidade de poder ir até sala de um gestor para resolver dúvidas relativas aos “buracos” existentes nas regras.

4 – Distribuição e Coordenação dos Trabalhos: – O Cérebro ! O trabalho jurídico, apesar de ser individual, mas em quase 100% dos casos exige a troca de ideias entre profissionais de vários níveis e especialidades. Como coordenar isso, principalmente quando os envolvidos  não tem muita familiaridade com as novas tecnologias?  Como ter as informações necessárias de todos os trabalhos desenvolvidos nas equipes para poder controlar e distribuir melhor os novos trabalhos?

5 – “Data Centric Mangement”: A Lógica ! Como sempre tenho defendido (não só eu, mas todo  mundo que está envolvido em gestão), não existe mais espaço para o achismo e agora, mais do nunca as decisões, que diga-se de passagem, serão TODAS CRÍTICAS, é hora de adotar o racionalismo e se basear em dados, estatísticas, informações confiáveis para minimizar os efeitos colaterais de qualquer decisão tomada.

6 – Captação de novos trabalhos: O alimento!  Sem a possibilidade (ou com muito menor possibilidade), como traçar uma estratégia de captação, antes basicamente feita na base do “Tête-a-Tête”? Postar informativos já se provou em tempos normais que não funciona muito. Será que nessa nova realidade funciona ? Veremos…

7 – Processo Decisório: No meu ponto de vista é o “calcanhar de Aquiles” de uma grande parte dos escritórios de advocacia. Uma estrutura decisória consolidada, com certeza trará agilidade em todas as decisões a serem tomadas. Levar todos os assuntos para a “mesa de sócios” para serem discutidas em reuniões de almoço, sem pautas definidas e com discussões demoradas onde cada um quer fazer a sua “sustentação oral”  para os outros na tentativa de impor suas ideias nunca foi uma boa pratica, mas agora torna-se inviável.  Novamente, aqueles que já tiverem essa estrutura e principalmente tiverem a pratica de documentar as decisões tomadas pouparão esforços serão mais eficientes.

8 – Comunicação: Sempre foi um dos pontos fracos em escritórios de advocacia e agora deve ser totalmente repensado. Se antes, na minha experiência de 30 anos, havia uma reclamação crônica de colaboradores sobre a dificuldade e entender e conhecer os rumos da empresa (tendo a possibilidade de uma conversa pessoal com os sócios), imagine agora com isso limitado! Uma das máximas em comunicação foi “não utilize e-mail” para comunicações que envolvem conceitos ou filosofia empresarial. Será  que isso tenha que ser revisto? Não sei…

9 – Estratégia: Aqueles escritórios (poucos) que fizeram um planejamento estratégico para os próximos anos, vão ter que jogá-lo fora!  A realidade atual, até a passagem da pandemia é muito diferente e critica, mas felizmente não vai durar para sempre, mas efeitos dela infelizmente serão muito duradouros.  É importantíssimo tentar traçar uma tática de sobrevivência para a primeira parte e um planejamento / direção bastante conservadores para os meses ou anos que virão.

Coronavírus – o Catalisador das Mudanças na Prestação de Serviços Jurídicos.

Tenho acompanhado muitas análises que toda crise se transforma em uma oportunidade, mas é preciso cuidado com essa afirmação, pois a relação não é tão direta como pode parecer e também podem transmitir uma falsa sensação de otimismo para todos.

Considero que devemos separar duas categorias de impactados pela crise: aqueles que já são players do mercado e que, aleatoriamente, podem ter recebido uma “benção” (no sentido figurado e sem nenhuma conotação religiosa), como está acontecendo com os produtores de insumos, equipamentos e EPI´s hospitalares que nunca tiveram tanta demanda.

Por outro lado, também de maneira imprevisível e aleatória, aqueles que receberam uma “maldição” (mesma observação anterior) e passarão por tempos dificilíssimos, como está acontecendo com as companhias aéreas e todo o setor de turismo, por exemplo.

Para os novos players, startups e os menos atingidos sim, podem aparecer oportunidades nas brechas deixadas pelos atingidos e nas novas necessidades com as mudanças de comportamento que surgirão.

Obviamente, as oportunidades são as mesmas para todos, inclusive para os atingidos negativamente, mas estes estarão muito mais ocupados em sobreviver no primeiro momento e terão que se adaptar e se reinventar, absorvendo muito de sua energia e deixando praticamente para o outros o aproveitamento dessas oportunidades.

O segundo aspecto importante que devemos considerar é a amplitude desta crise e pelo que me lembro, daquelas que presenciei (choque do petróleo em 1973, guerra do Golfo em 1991, guerra do Iraque em 2003 e crise de 2008, apenas para citar as mais importantes) ou daquelas que li e estudei (gripe espanhola em 1918, recessão de 1929, sem falar nas duas grandes guerras), em nenhuma delas o impacto foi tão abrangente quanto a atual.

Posso estar errado, mas não houve em todas elas uma paralisação em todos os setores da economia com impacto tão imediato e simultâneo como estamos vivenciando agora (economia, educação, turismo, transporte, saúde, comércio, indústria) e principalmente com uma quarentena global.

Como corolário do aspecto anterior, vem a discussão de como devemos analisar as semelhanças desta crise com as anteriores e aplicar os conceitos estatísticos de tratamento as informações: tratar estatisticamente aplicando modelos matemáticos já existentes para as previsões do andamento da pandemia, como estão fazendo os infectologistas, mas cientes que esta é bastante diferente das anteriores e tentando fazer as devidas adaptações quase que diárias ou, tratar a situação atual como um ponto fora da curva ou um acontecimento totalmente aleatório e imprevisível (uma singularidade) onde as experiências e leis anteriores simplesmente não funcionam.

Os prestadores de serviços jurídicos (escritórios de advocacia e autônomos) já haviam sentido o impacto de um “jab” recebido após a crise se 2008 (apesar de ter sido minimizada pelo nosso então presidente como “marolinha”) e os mais antenados já vinham se adaptando para a nova realidade que se estabeleceu a posteriori. Na primeira edição de meu livro em 2017, já alertava para o que deveria ser o escritório eficiente:

“Enxergo para o futuro (novamente não muito distante): (…) escritórios totalmente integrados à vida digital (com tecnologia de ponta e sistemas 100% interativos com seus clientes); menores que os atuais “big-law”; com menos clientes e melhor atendimento; com estruturas físicas espartanas (locais menos nobres que os atuais) e salas de telepresença; com espaços de uso partilhado; e muiiiiiito mais eficientes que os atuais!” (pag. 181 Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia, 1ª. Edição, RT 2017).

Agora, todos, sem exceção fomos atingidos por um “cruzado no queixo” e teremos que, atordoados, levantar e continuar a luta com as forças que nos restam.

Por todos os motivos apresentados, considero que as variáveis envolvidas na atual crise tem intensidade extrema, são em número bastante elevado e com um alto grau de incerteza e me arrisco a dizer que fazer previsões nesse momento ou profetizar soluções milagrosas para o futuro de qualquer negócio têm uma grande chance de não simplesmente não funcionar.

Apenas para exemplificar algumas dúvidas que ainda existem:

1. Como será a economia? Recessão? De que tamanho? Ou de forma muito otimista, será que a economia vai de recuperar rapidamente, com a volta do consumo reprimido na quarentena?
2. Quais setores demandarão mais serviços jurídicos?
3. Que serviços serão estes?
4. Que áreas do Direito serão mais ou menos impactadas? Contencioso, M&A, etc.?
5. Quais as novas condições que serão impostas pelos clientes?
6. Como se comunicar efetivamente com os clientes no novo formato?
7. Como vender novos trabalhos sem a possibilidade do “tête-à-tête”?
8. Como adaptar as estruturas?
9. Como remunerar, motivar e reter talentos na nova realidade?
10. Como melhorar performance e produtividade?
11. Aparecerão novos ALSP´s?
12. Como utilizar pragmaticamente as tecnologias existentes e novas?

E existe um ditado que diz: “cautela e canja de galinha não fazem mal a ninguém” e neste ponto quero introduzir na discussão o conceito do catalizador.

O dicionário Houaiss define o verbete “catalisador” como sendo:

adjetivo e substantivo masculino

Rubrica: fisioquímica.

“diz-se de ou substância que modifica a velocidade de uma reação química”.

Numa abordagem bastante conservadora, a minha sugestão é que se considere a pandemia como um catalisador dos processos de otimização interna dos escritórios que já vinham sendo estudados ou implementados (vagarosamente) para, após a final da crise, os escritórios estejam mais bem preparados para enfrentar a nova realidade, ou seja, acelerar os processos e investimentos em:

1. Tecnologia e telecomunicações;
2. Sistemas de Organização Eletrônica de Documentos e de Busca Inteligente de informações;
3. Otimização de organogramas e processos decisórios;
4. Comunicação eficiente com os clientes e colaboradores;
5. Ferramentas de colaboração;
6. Otimização de espaços físicos;
7. Otimização de custos;

E tomar (na prática) algumas decisões fundamentais:

• Adotar o conceito “Data Centric Management” na gestão;
• Implementar o conceito de Knowledge Management;
• Repensar Marketing e participação em redes sociais e mídia;
• Refazer seu Planejamento Estratégico (principalmente).

Em outras palavras: enquanto não tivermos mais informações sobre como o mercado consumidor de serviços jurídicos estará no futuro (próximo espero), vamos ajustar nossa estrutura para que ela seja a mais eficiente, produtiva e competitiva possível!

Pandemia, Quarentena e o Ajuste das Velas no Mercado Jurídico.

Existe um antigo pensamento que diz: “O pessimista se queixa do vento; O otimista espera que ele mude; O realista ajusta as velas.” (atribuído à William George Ward) e que se encaixa perfeitamente na análise do momento que estamos vivendo.

Tenho acompanhado com bastante atenção o teor das publicações nas mídias sobre a sociedade, economia, saúde, negócios etc., classificando-as na minha mente basicamente em duas grandes categorias: as otimistas e as pessimistas.

As otimistas são extremamente importantes neste momento tão difícil e que tem nos ajudado a manter as esperanças, nos dando um pouco mais de suporte emocional. Frases do tipo: “tudo vai passar” “juntos venceremos”, “aguente firme”, “sairemos mais fortes” , etc. são de cunho absolutamente emocional, importantes repito, mas não nos fornece nenhuma ferramenta pratica que nos possa auxiliar a enfrentar os desafios atuais e futuros.

As pessimistas, na sua maioria se referem às previsões sombrias quanto à recessão que se avizinha e noticiando números alarmantes de desempregados , empresas em dificuldades econômicas, sem falar obviamente dos números da própria doença. Seguindo o mesmo raciocínio, são informações também muito importantes que devem ser dadas, mas que só acrescentam mais ansiedade e medo na grande maioria das pessoas e novamente não nos dá nenhuma ferramenta para nos ajudar.

Na prática temos que tentar sair da catarse e começar tomar atitudes para o enfrentamento e como já comentei anteriormente, precisamos separar claramente as duas fases principais desse nosso ajuste interno.

Na primeira, o ajuste se baseia numa tática de sobrevivência, quando devemos tomar toda e qualquer atitude que estiver ao alcance para tentar manter nosso negócio “em pé”  (já discutido em artigo publicado da Withlab : https://lnkd.in/d7f9GvC e no portal da Migalhas: https://lnkd.in/dXnGPa4.

A segunda é ajustar as velas (para aqueles que conseguirem passar pela primeira) e é  também extremamente desafiadora, mas tem uma única vantagem: está nos dando um pouco mais de tempo para pensar e fazer os ajustes.

O grandes desafios para se planejar para o futuro próximo são: primeiro que não temos nenhuma referência de experiências anteriores para nos basear e nos ajudar a prever como as coisas serão e segundo;  também não temos a menor ideia de quanto tempo isso vai durar (Fabio Coelho, presidente do Google cita em entrevista ao Estadão no ultimo dia 30/04 “Quem tiver prazo para a retomada está jogando na loteria”).

Uma coisa é certa: o novo normal não será nem de perto parecido com o normal que vivíamos há alguns meses e para enumerar as dúvidas que estão na mente de todo gestor de Escritórios de Advocacia cito apenas algumas mais importantes:

– Quais atividades econômicas que meu negócio está mais ligado e como isso me afetará ?

– Quais, dos meus clientes, serão mais afetados e como isso impactará minhas receitas?

– Como será o compartimento dos atuais e novos clientes em relação à contratação de novos serviços ?

– Como ficarão meus concorrentes?

– Quais mudanças comportamentais impactarão a minha equipe ?

Apesar de existirem muito mais duvidas do que certezas, algumas coisas já vêm se delineando como possíveis mudanças que se incorporação no dia-a-dia dos escritórios.

O chamado “home office” aparentemente é um deles; Até pouquíssimo tempo atrás, uma grande maioria de escritórios já vinham provendo essa facilidade a seus colaboradores, porém apenas utilizada de modo esporádico e por alguns mais tecnológicos. Os acontecimentos forçaram a utilização em massa dessa forma de trabalho e de novo repetindo, não sabemos ainda como isso de acomodará no futuro. Provavelmente num patamar muito mais intenso do que no passado recente.

As Reuniões Virtuais realizadas por vídeo conferência também foram outra mudança imposta pela quarentena e que surpreendeu bastante, não pelo fato de ser novidade e sim por ter se mostrado mais eficiente que as reuniões presenciais. Pasmem!

Apesar de existirem vários estudos e exemplos sobre aumento de produtividade utilizando essa tecnologia, Escritórios de Advocacia ainda de utilizavam bastante das reuniões presenciais, baseados no conceito da privacidade e segurança, mas novamente os acontecimentos forçaram uma mudança de habito.  Conversando com varias pessoas que utilizam essa facilidade, tem sido reportado (sem nenhuma comprovação cientifica) que as reuniões virtuais tendem a ser muito mais objetivas, rápidas e com menos distrações. Aquela famosa olhadinha no celular enquanto outra pessoa está falando, torna-se muito mais difícil nas reuniões virtuais, pois estamos sempre “cara-a-cara”.

Essas duas mudanças (se persistirem definitivamente no futuro) representam apenas a ponta do iceberg sobre tudo o que efetivamente será alterado e novamente, não temos a menor ideia do que virá, mas devemos utilizar o tempo que nos foi imposto para pensar e ajustar as velas do negócio

– desenvolver um trabalho interno profundo de autoconhecimento do seu negócio (utilizando ferramentas de planejamento estratégico, tais como analise SWOT, analise OKR, matriz BCG, etc.).

– Repensar seu planejamento estratégico anterior se existir, ou elaborar urgentemente um atualizado.

– Rever sua política de investimentos em tecnologia, aumento significativamente seu budget com foco em telecomunicações.

– Analisar friamente sua estrutura de custos e despesas e tentar minimizá-la ao máximo, não caindo na tentação e simplesmente diminuir a folha de pagamento.

– Rever ou criar processos de avaliação de desempenho de setores, equipes, profissionais, sócios, etc., sempre com o intuito de focar energias e minimizar ineficiências.

– Rever (ou criar) sua estrutura e procedimento decisórios para tornar seu negócio mais ágil e eficiente.]

– Extrair o maior números possível de dados e informações relevantes e confiáveis para o embasamento na tomada de decisões (“data centric management”)

– Tentar criar novos produtos ou serviços atraentes e competitivos (mais baratos)

– Rever suas políticas, táticas e investimentos em marketing e comunicação institucional.

– Fazer tudo o que for possível para se aproximar mais dos clientes e fidelizá-los (com eventuais sacrifícios financeiros).

Tudo isso parece e é obvio, mas infelizmente, nos tempos de vacas gordas, vários escritórios de advocacia se descuidaram de alguns desses pontos.

Ajuste suas velas urgentemente!

O ciclo “Problema – Decisão – Tratamento – Resultado”

Como no corpo humano, a escolha certa de um remédio para um mal que nos acomete é um dos grandes atributos de um médico, pois como todos sabemos, todo remédio pode curar, amenizar as “dores”, mas a sua administração sempre traz consigo uma série de efeitos colaterais indesejáveis e as vezes impossíveis de serem evitados. Nas bulas dos remédios, invariavelmente, os capítulos destinados a efeitos colaterais ou perigos inerentes à ingestão daquele fármaco são muito maiores que o parágrafo que trata dos seus efeitos benéficos ou positivos.

Na gestão de uma empresa, as coisas não são diferentes. Muitas vezes para se resolver um problema ocorrido se é obrigado a tomar decisões que afetam a organização inteira e comparando com o médico, o melhor gestor é aquele que puder escolher dentre as possíveis soluções aquela que apresentará o menor efeito colateral.

O ciclo de enfrentamento de um problema é composto por identificação, análise, decisão, solução e administração dos resultados (inclusive e principalmente os efeitos colaterais).

A solução de um problema numa organização, onde existem vários “órgãos” como no corpo humano (finanças, equipe, procedimentos, sistemas, organograma, etc.) dificilmente é um desafio simples onde uma pequena alteração o soluciona sem nenhum efeito colateral.

Novamente utilizo uma metáfora para exemplificar meu pensamento. Podemos associar esse ciclo a um fluxo, onde após a tomada da decisão, os resultados se apresentam numa espiral cônica (como a da figura abaixo).

Como num tabuleiro de xadrez, às vezes o movimento de um peão pode determinar uma alteração brutal na estratégia do jogo e precisamos sempre estar atentos para a análise de todas as consequências de qualquer movimento.

 A depender da decisão e solução adotada, o resultado e seus efeitos colaterais podem gerar a necessidade de outras decisões para resolver os efeitos colaterais oriundos da primeira.

O processo seguinte pode ser “virtuoso” onde as decisões e soluções vão se tornado cada vez mais fáceis e simples até chegar-se à solução completa do problema e de seus efeitos colaterais. A depender da decisão inicial, pode-se também entrar num processo “vicioso” onde cada a decisão tomada acaba gerando outro problema ou aumentando os efeitos colaterais iniciais, o que não absolutamente desejável.

Todas as vezes que um gestor empresarial se depara com um desafio (um problema), a postura certa seria : parar, analisar a(s) sua(s) causas, todos os possíveis caminhos para serem tomados para enfrentá-lo e decidir por aquele que trará a melhor solução, ou seja, a mais rápida, a que que importa em menor custo para a organização e aquela que trará, nos seus efeitos colaterais, o menor impacto aos outros “órgãos” da empresa.

Esta sabedoria e sensibilidade organizacional identifica o bom gestor!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  já editado em 3 idiomas, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

EGIT3 x Q– A formula que transforma Escritórios de Advocacia

Como tenho defendido há tempos, a gestão do negócio jurídico se assemelha ao jogo de xadrez, onde existem apenas alguns tipos e peças (os perfis profissionais) com seus movimentos delimitados (job descriptions e responsabilidades), colocados sobre um tabuleiro (negócio jurídico) também com limites de movimentação, porém as possibilidades são quase infinitas de movimentos que permitem várias estratégias com, obviamente consequências também variáveis. A grande qualidade do bom enxadrista (o gestor do negócio) está em identificar a estratégia do oponente (o mercado e os consumidores de serviços jurídicos) e prever com o máximo possível de assertividade os movimentos futuros.

Ainda falando do Xadrez, além da estratégia, o conhecimento do seu oponente e o seu autoconhecimento, a utilização correta de seus recursos (as peças) e todas as técnicas e táticas existentes também são cruciais para se vencer nesse difícil jogo.

EGIT³ x Q é a forma reduzida para a equação composta por: Estratégia, Governança, Informação, Tecnologia, Talento, Trabalho e Qualidade, onde a combinação dos primeiros fatores é que vai influir na velocidade para o atingimento dos objetivos (eficiência, produtividade e competitividade) e que multiplicados pela “constante” Q (qualidade técnica) vai definir o sucesso do negócio. Observem que coloquei como constante a qualidade, pois ela é definida pelo corpo técnico do negócio e pouco variável no tempo (exceções feitas a novas contratações ou treinamento e formação, ambos lentos). Os outros fatores (EGIT) são variáveis que devem ser otimizadas (e tem um período muito mais curto de maturação).

Estratégia: “Um barco deve ter a direção e a velocidade definidas pelo seu capitão e não pela correnteza”.  Isto que dizer que o conhecimento de todas as informações possíveis (numéricas ou tácitas, internas e externas) devem ser utilizadas de modo que a estrutura organizacional associada a um processo decisório definido e racional e com o auxilio de ferramentas, tais como a análise SWOT, permita a colocação da empresa numa direção gerenciada (não ao sabor do mercado).

Governança:  A gestão eficiente do negócio, ou seja, controles rígidos e racionais de gastos e custos (independentemente de quem esteja solicitando); criação e acompanhamento continuo de orçamento; geração eficaz de faturamento e acompanhamento tempestivo do contas a receber; políticas claras e racionais de investimentos, etc., definem o grau de autogoverno do negócio.

Informação: Gestão da Conhecimento e gestão numérica, ou seja, incentivar a troca de experiências entre os colaboradores; ter metodologia e sistemas capazes de captar, organizar, indexar e armazenar para uso futuro todo o conhecimento (tácito ou explicito) gerado na organização; treinar a equipe para despersonalização, utilização de conhecimento prévio, melhoria e atualização constante. Adotar a gestão baseada em dados e relatórios internos completos e consistentes e em informações estatísticas de mercado distanciada de opiniões e achismos.

Tecnologia: Na Gestão do Negócio, adotar sistemas modernos e intuitivos que permitam que todos os elementos citados anteriormente tenham condições de serem adotados, baseados nas informações geradas por esses sistemas: ERP´s, Motores de busca corporativos, Sistemas de classificação e indexação de informações, Sistemas de BI e Analytics com a geração de dashboards completos e detalhados sobre todos o números da organização e por fim,  parar de gastar (investir) dinheiro em hardware próprio. “Go cloud” !

Na Gestão da Prática Jurídica, adotar o máximo possível (desde que seja adequado à sua pratica) das novas tecnologias que permitam a eficiência, aumento de produtividade e barateamento de custos, tais como: OCR´s e analise de textos para contratos, sistemas automatizados (AI) para due diligenges e investigações; Machine Learning para geração de novos contrato e documentos e automação em geral; NLP (Naturtal Language Processing) para transformação de texto e voz e vice-versa, utilizada para agilização da interface homem-máquina (exemplo Alexia integrada com sistema de GED); Robôs (para pesquisas jurídicas e levantamentos de informações em Tribunais, por exemplo), Jurimetria associada a BigData para analises preditivas (como por exemplo a securitização/monetização de carteiras processuais) ; reconhecimento de imagens para segundo fator de autenticação.

Talentos:  O entendimento da psicologia de motivação das diversas gerações existentes de baixo do mesmo teto; a adoção de plano de carreira incentivando a meritocracia; a criação de políticas agressivas de remuneração incentivando a produtividade; a adoção de um plano robusto de investimentos em treinamento e formação profissional, etc., tudo isso deve ser levado seriamente em conta!

Trabalho: Infelizmente estamos vivendo uma época de grandes mudanças, grandes desafios e enorme concorrência (tanto dos competidores quanto das mudanças tecnológicas), grandes pressões de clientes e consumidores e, para isso a única solução é muita dedicação, esforço e trabalho.

Qualidade: Há um certo tempo, principalmente no nosso mercado local, existiam poucos escritórios de advocacia que ofereciam a seus clientes formação de seu colaboradores, conhecimento, experiência e organização internacionais e por isso eram considerados de maior qualidade e essa pequena quantidade de fornecedores incentivava a fidelidade (forçada) de seus clientes. Atualmente existem centenas de bons escritórios (com as características citadas anteriormente) e isso não é mais um diferencial no mercado. A qualidade passou a ser a condição básica mínima para se estar concorrendo e disputando os consumidores desses serviços.

Os clientes viraram consumidores, a fidelidade está muito mais vinculada a todos os fatores dessa equação e não é mais cativa como antigamente. Todas variáveis da equação precisam ser trabalhadas ter investimentos financeiros e atenção e serem otimizadas para que o resultado final seja positivo e o escritório contente o seu consumidor, não só o satisfaça!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  já editado em 3 idiomas, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Qualidade de atendimento em Escritórios de Advocacia – Rever conceitos

Nesta discussão, vou me apropriar de duas observações feitas por dois outros profissionais (créditos abaixo) para elaborar um raciocínio sobre o conceito de qualidade no atendimento de serviços jurídicos terceirizados.

No ultimo dia 23 de novembro, eu lí um tweet postado por Patrick Lamb (auto denominado Designer of Legal services) onde estava escrita a seguinte frase:

“When I review invoices from outside counsel, I find it incredible that senior partners not assigned to a matter bill time to it for “reviewing” something. Instead of making me think “value,” it makes me think “greed.” It also makes me wonder how to eliminate the firm”!

Com meus 30 anos de experiência, vivendo dentro de escritórios de advocacia, sei muito bem que essa prática é bastante comum e também bastante discutível. Se por um lado o cliente se sente “abusado” por ter que pagar por dois profissionais para fazer o trabalho que foi contrato com uma entidade (o escritório), que tem a notada expertise naquela área, tem no outro lado a necessidade de garantir que o trabalho seja feito corretamente pelo mais junior e portanto necessitando de uma revisão por parte do mais experiente.

Sem entrar no mérito de qual pensamento é o correto, o problema reside, no meu ponto de vista, na forma arcaica e acomodada (da parte do escritório) de cobrança “por tempo” dispendido em cada tarefa.

Por ser um serviço caro, o sistema de horas seria, teoricamente, o mais justo a ser praticado, pois o cliente só pagaria o tempo que determinado profissional se dedicou a ele. Com o passar do tempo, já que essa pratica é antiga, essa metodologia acabou criando uma geração de escritórios despreocupados com seus custos, pois o mercado era francamente consumidor e a oferta escassa.

A realidade hoje é que o mercado é exatamente oposto, ou seja, há muita oferta de bons serviços jurídicos e o mercado consumidor desses serviços está em crise financeira.

Resultado é que o cliente não que mais pagar por isso !

Hoje lendo na última edição da revista NEXT Magazine o artigo intitulado “Building Customer Delight into Your Company DNA”, o autor, David Sangster (Nutanix) faz a seguinte citação:

“92% of consumers say they would stop purchasing from a company after three or fewer poor customer service experiences. 26% would stop after just one bad experience “

cuja fonte é www.conversocial.com/blog/the-top-5-customer-service-stats-and-trends-for-2018.

Novamente trago a tona a discussão se escritórios de advocacia tem cliente ou consumidores.

Tradicionalmente, escritórios de advocacia tratam os consumidores de seu serviços como CLIENTES, onde nessa relação há o pressuposto da fidelização e não como CONSUMIDORES onde não há esse pressuposto (ou é muito baixo) e a cada intervenção o “fornecedor” deve cativar seu potencial consumidors.

No meu livro “Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia, no Capitulo Primeiro, elaboro uma discussão onde discuto a “consumerização” dos serviços jurídicos e a necessidade de se começar tratar cliente como consumidor.

Já sabemos que o mercado atual é muito mais competitivo que aquele de existia há 30 anos e que a concorrência também é muito maior (existem centenas de bons escritórios de advocacia) e juntando todas as afirmações e observações contidas envolvidas neste raciocínio, restam para mim duas perguntas que precisam ser muito bem pensadas e respondidas:

Os escritórios estão cientes do nível de desagrado causado a seus “clientes” pela prática da cobrança dessas revisões de trabalho e outros costumes só existentes nesse mercado (como repassar custo internos)? e

Será que têm em suas carteiras 92% de clientes satisfeitíssimos?

Acho que vale a pena uma profunda reflexão e revisão nos conceitos sobre a qualidade no atendimento de serviços jurídicos prestados.

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  já editado em 3 idiomas, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Mudanças nos Serviços Jurídicos. Como enfrentá-las!

Publicado na Revista “Conceito Jurídico” no. 23 – Nov/2018)

O que você acha desta foto tirada por mim em Chiang Mai na Tailandia? Sem fazer nenhuma crítica aos monges e muito menos à filosofia budista, entendo que esta imagem retrata muito bem as mudanças que estão ocorrendo no mundo e as adaptações que todos temos que fazer para sobreviver nos dias de hoje e principalmente no futuro. O Mundo está mudando muito rapidamente e a pergunta que não quer calar é: o que você está fazendo ou pensando em fazer para se adaptar e adaptar o seu negócio?

Muito se tem falado e escrito sobre disrupção (outra vez, com tenho dito, mais um modismo semântico para dizer – faça o novo e o diferente), mas isso não tem nada de novo! Ou vai me dizer que em 1937 alguém achava que fazer um longa metragem em desenho animado, como Walt Disney fez com a Branca de Neve e os 7 anões era previsível?

No meu ponto de vista, o que se tem colocado é a supervalorização do pensamento disruptivo em detrimento do pensamento evolutivo, como se somete o primeiro fosse a solução mágica para todos os desafios que nos são impostos diariamente na nossa vida pessoal, profissional e corporativa.

Disrupção quer dizer a interrupção do curso normal de um processo e trazendo para o mundo corporativo, tem muito mais a ver com a capacidade do empreendedor em prever de maneira intuitiva uma mudança futura, se antecipar a ela, propor algo novo para enfrentá-la e conseguir uma vantagem competitiva com isso.  Como toda mudança (principalmente as intuitivas) envolve risco a adoção do pensamento disruptivo tem muito a ver com a afinidade ou aversão ao risco deste mesmo empreendedor.

Temos a tendência natural de somente prestar atenção aos casos de sucesso de soluções disruptivas, que costumam fazer muito sucesso financeiro e na mídia, mas não nos damos conta das dezenas ou centenas de casos de soluções disruptivas que fracassam e não são lembradas ou sequer conhecidas.

Por outro lado, o pensamento evolutivo representa o aprendizado e as experiências acumuladas por meio das observações passadas e a sua utilização para melhorar os processos existentes, tornando-os mais eficientes e produtivos.

Outra falha que costumamos fazer é imaginar que os processo disruptivos e inventivos acontecem de maneira aleatória como se seus criadores acordassem num determinado dia e tivessem uma ideia brilhante, vinda do nada. As coisas não acontecem assim! Normalmente as invenções e novidades são decorrentes de intenso trabalho e busca incansável de alguns poucos profissionais muito focados e insistentes e num processo bastante evolutivo!

Um método é melhor que o outro? NÃO. Temos que conjugá-los de maneira a obter inovação!

A combinação dos dois pensamentos permite a diminuição dos riscos do negócio, pois devemos sempre lembrar da regra número 1 da gestão que é : “não colocar todos os ovo na mesma cesta”.

O quero dizer com tudo isso e como isso se encaixa nos serviços jurídicos?

A resposta é: Muito trabalho e dedicação; preocupação constante em otimizar a utilização de todos os seus recursos (fazer mais com menos); muito investimento em pesquisa e desenvolvimento; atenção constante às mudanças do mercado e adaptando-se rapidamente a ele, utilização máxima possível de tudo que a tecnologia tem a oferecer e por fim (e não menos importante):  ter uma visão preditiva bastante aguçada propondo soluções inovadoras e sem medo de errar !

Portanto, continue tentando melhorar todos os dias, mas também tente pensar diferente e imaginar soluções novas para os mesmos problemas e se errar, não tem importância. Apreenda com os erros e não os repita.

Adote filosofias de Gestão do Conhecimento, Análise de riscos, Sistemas estatísticos de Jurimetria e Predição, Transforme seu negócio para “data centric”, Adote sistemas alternativos de cobrança de honorários e de remuneração de equipe, Aprenda a conviver e motivar profissionais das gerações Y (“millennials”) e  Z (“2020”), Use toda a tecnologia disponível e o mais importante: surpreenda e deixe seu cliente feliz.

Vamos lembrar sempre que o mercado consumidor em geral (e o consumidor de serviços jurídicos não é diferente disso) quer empresas ágeis com excelente prestação de serviços e com preços competitivos.

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

 

Perspectivas para o Mercado Jurídico em 2019 e além…

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(publicado no “Migalhas” em 12/12/2018)

Não me arrisco a fazer previsões, pois se tivesse essa capacidade eu, com certeza as usaria para prever os 6 números na Mega Sena (hahaha). Vou me limitar a analisar os acontecimentos passados tentando imaginar possíveis comportamentos futuros e tendências e passar nesta breve discussão as minhas expectativas sobre o mercado jurídico no Brasil.

Algumas considerações preliminares:

Há cerca de 3 anos, iniciou-se uma onda (hype) a respeito da utilização da Inteligência Artificial e a discussão naquele momento, como em toda “hype”, pregava a substituição dos advogados por maquinas e também que a profissão seria extinta em poucos anos. A verdade não é essa!

Como em todos outros processos inovadores, nós costumamos supervalorizar os efeitos a curto prazo e subvalorizar os efeitos a longo prazo associado ao fato de sempre haver uma superexposição do tema no início,

Passados os primeiros ímpetos, o mercado está verificando alguns pontos: (i) não é tão simples, nem fácil, nem barato desenvolver ferramentas com a utilização de AI; (ii) não serve para tudo e (iii) como todo modelo matemático, não é perfeito, tendo sempre uma margem de acerto. Por esses três motivos, há ainda muito a ser investido, desenvolvido e utilizado no futuro próximo, mas é importantíssimo lembrar que a tecnologia veio para ficar e que a desprezar ou não a adotar, com certeza ficará para trás.

A profissão do advogado vai ter que se adaptar a isso e saber tirar o melhor proveito dessa ferramenta maravilhosa que se chama tecnologia.

Outros pontos importantes a serem considerados na análise são os principais desafios que estão sendo impostos ao mercado jurídico em geral. O primeiro é a mudança causada pela mudança de comportamento da sociedade e por consequência dos consumidores de serviços jurídicos (atentem que não os chamei de clientes) que esperam empresas ágeis, modernas, eficientes e competitivas (baratas em última análise).

O segundo é a tendência inversa àquela experimentada nas décadas citadas, ou seja, atualmente as empresas estão internalizando cada vez mais os serviços jurídicos, deixando para contratar com terceiros apenas serviços mais especializados, aqueles que suas equipes internas não têm capacidade ou qualificação para fazê-los.

O terceiro refere-se ao aumento na competição pelo cliente. Há cerca de 30 anos, existiam praticamente dois escritórios corporativos com nível internacional de serviço e qualidade no Brasil e hoje são mais de 500 (vejam publicação específica da área). Some -se isso o fato de que as grandes empresas de auditoria estão fazendo um esforço agressivo para beliscar esse mercado. Vamos lembrar que o mercado brasileiro não está mais na “glória” experimentada nas décadas de 90 e 2000 com a abertura para o mundo e ávido por serviços jurídicos de qualidade. Atualmente, todo o cliente anexado a uma carteira representa em quase 100% das vezes a perda do mesmo cliente em outra carteira!

O que eu tenho assistido nos últimos 2 anos é uma certa polarização na interpretação do mercado e das tendências (ou expectativas delas) em relação a como deverão se comportar os consumidores de serviços jurídicos no futuro e como os fornecedores destes serviços deverão se adaptar diante dessas mudanças, principalmente em relação ao uso da tecnologia.

De um lado estão os grandes e médios escritórios tradicionais, com suas carteiras estáveis e numa relativa zona de conforto e de outro os defensores de mudanças radicais na forma da prestação de serviços jurídicos, representados pelas “Legaltechs” e “ADRs” (Alternative Dispute Resolution) que já florescem às dezenas no Brasil.

Sou partidário do conceito de que os extremos não são bons e a busca pela meio termo ou o consenso é a melhor posição a ser seguida. Os acomodados devem se forçar a sair da zona de conforto e prestar um serviço mais moderno, ágil e barato (repetindo) utilizando o máximo possível de ferramentas para isso e os futurologistas devem ser um pouco mais “pé no chão” e entender que os serviços jurídicos dependem muito da empatia e da velha e boa conversa não prescindindo jamais da figura humana.

Como tenho dito reiteradamente, o que sinto estar acontecendo no mercado jurídico é a figura metafórica de uma onda que está se aproximando e para uma pessoa nesta situação só existem duas posições possíveis, ou seja, ou ela surfa a onda ou ela passa por cima!

Pelos todos os motivos cotados anteriormente, está havendo uma mudança radical na forma que o mercado enxerga os prestadores de serviços jurídicos (e aqui se encaixam todos os seus elementos: escritórios, departamentos jurídicos, advogados, juízes, etc.).

O futuro começa hoje e não termina; e para poder acompanhá-lo, os profissionais envolvidos nesse mercado (e em qualquer outro) vão ter que mudar radicalmente, ou seja:

(i) INVISTA muito em tecnologia; (ii) TREINE bastante para poder tirar o máximo dela; (iii) ESCUTE seu cliente e invista naquilo que ele quer e necessita; (iv) FOQUE no aumento de eficiência e produtividade; (v) SURPREENDA seu cliente/consumidor com INOVAÇÕES que melhorem a relação com ele; (vi) MOTIVE toda equipe ou empresa para se comportar dessa forma; (vii) INCENTIVE a troca de conhecimento e experiências; (viii) GERENCIE profissionalmente seu negócio; (ix) UTILIZE todas as informações ao seu alcance para melhorar a governança e (x) MUDE , pois o Mercado mudou!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  já editado em 3 idiomas, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

Nuovi Modelli di Business e Organizzativi – ACEF -Bologna

Saremo a Bologna nel prossimo giorno 19 Ottobre per participare dal 18o. Meeting Nazionale ACEF (Associazione Culturale Economia e Finanza) – Idee e Azione per il Cambiamento per dibattere i Nouvi Modelli Organizzativi che potranno aiutare gli Studi Legali per diventarci più efficienti, più produttivi, più organizzati e principalmente più competitivi.