EGIT3 x Q– A formula que transforma Escritórios de Advocacia

Como tenho defendido há tempos, a gestão do negócio jurídico se assemelha ao jogo de xadrez, onde existem apenas alguns tipos e peças (os perfis profissionais) com seus movimentos delimitados (job descriptions e responsabilidades), colocados sobre um tabuleiro (negócio jurídico) também com limites de movimentação, porém as possibilidades são quase infinitas de movimentos que permitem várias estratégias com, obviamente consequências também variáveis. A grande qualidade do bom enxadrista (o gestor do negócio) está em identificar a estratégia do oponente (o mercado e os consumidores de serviços jurídicos) e prever com o máximo possível de assertividade os movimentos futuros.

Ainda falando do Xadrez, além da estratégia, o conhecimento do seu oponente e o seu autoconhecimento, a utilização correta de seus recursos (as peças) e todas as técnicas e táticas existentes também são cruciais para se vencer nesse difícil jogo.

EGIT³ x Q é a forma reduzida para a equação composta por: Estratégia, Governança, Informação, Tecnologia, Talento, Trabalho e Qualidade, onde a combinação dos primeiros fatores é que vai influir na velocidade para o atingimento dos objetivos (eficiência, produtividade e competitividade) e que multiplicados pela “constante” Q (qualidade técnica) vai definir o sucesso do negócio. Observem que coloquei como constante a qualidade, pois ela é definida pelo corpo técnico do negócio e pouco variável no tempo (exceções feitas a novas contratações ou treinamento e formação, ambos lentos). Os outros fatores (EGIT) são variáveis que devem ser otimizadas (e tem um período muito mais curto de maturação).

Estratégia: “Um barco deve ter a direção e a velocidade definidas pelo seu capitão e não pela correnteza”.  Isto que dizer que o conhecimento de todas as informações possíveis (numéricas ou tácitas, internas e externas) devem ser utilizadas de modo que a estrutura organizacional associada a um processo decisório definido e racional e com o auxilio de ferramentas, tais como a análise SWOT, permita a colocação da empresa numa direção gerenciada (não ao sabor do mercado).

Governança:  A gestão eficiente do negócio, ou seja, controles rígidos e racionais de gastos e custos (independentemente de quem esteja solicitando); criação e acompanhamento continuo de orçamento; geração eficaz de faturamento e acompanhamento tempestivo do contas a receber; políticas claras e racionais de investimentos, etc., definem o grau de autogoverno do negócio.

Informação: Gestão da Conhecimento e gestão numérica, ou seja, incentivar a troca de experiências entre os colaboradores; ter metodologia e sistemas capazes de captar, organizar, indexar e armazenar para uso futuro todo o conhecimento (tácito ou explicito) gerado na organização; treinar a equipe para despersonalização, utilização de conhecimento prévio, melhoria e atualização constante. Adotar a gestão baseada em dados e relatórios internos completos e consistentes e em informações estatísticas de mercado distanciada de opiniões e achismos.

Tecnologia: Na Gestão do Negócio, adotar sistemas modernos e intuitivos que permitam que todos os elementos citados anteriormente tenham condições de serem adotados, baseados nas informações geradas por esses sistemas: ERP´s, Motores de busca corporativos, Sistemas de classificação e indexação de informações, Sistemas de BI e Analytics com a geração de dashboards completos e detalhados sobre todos o números da organização e por fim,  parar de gastar (investir) dinheiro em hardware próprio. “Go cloud” !

Na Gestão da Prática Jurídica, adotar o máximo possível (desde que seja adequado à sua pratica) das novas tecnologias que permitam a eficiência, aumento de produtividade e barateamento de custos, tais como: OCR´s e analise de textos para contratos, sistemas automatizados (AI) para due diligenges e investigações; Machine Learning para geração de novos contrato e documentos e automação em geral; NLP (Naturtal Language Processing) para transformação de texto e voz e vice-versa, utilizada para agilização da interface homem-máquina (exemplo Alexia integrada com sistema de GED); Robôs (para pesquisas jurídicas e levantamentos de informações em Tribunais, por exemplo), Jurimetria associada a BigData para analises preditivas (como por exemplo a securitização/monetização de carteiras processuais) ; reconhecimento de imagens para segundo fator de autenticação.

Talentos:  O entendimento da psicologia de motivação das diversas gerações existentes de baixo do mesmo teto; a adoção de plano de carreira incentivando a meritocracia; a criação de políticas agressivas de remuneração incentivando a produtividade; a adoção de um plano robusto de investimentos em treinamento e formação profissional, etc., tudo isso deve ser levado seriamente em conta!

Trabalho: Infelizmente estamos vivendo uma época de grandes mudanças, grandes desafios e enorme concorrência (tanto dos competidores quanto das mudanças tecnológicas), grandes pressões de clientes e consumidores e, para isso a única solução é muita dedicação, esforço e trabalho.

Qualidade: Há um certo tempo, principalmente no nosso mercado local, existiam poucos escritórios de advocacia que ofereciam a seus clientes formação de seu colaboradores, conhecimento, experiência e organização internacionais e por isso eram considerados de maior qualidade e essa pequena quantidade de fornecedores incentivava a fidelidade (forçada) de seus clientes. Atualmente existem centenas de bons escritórios (com as características citadas anteriormente) e isso não é mais um diferencial no mercado. A qualidade passou a ser a condição básica mínima para se estar concorrendo e disputando os consumidores desses serviços.

Os clientes viraram consumidores, a fidelidade está muito mais vinculada a todos os fatores dessa equação e não é mais cativa como antigamente. Todas variáveis da equação precisam ser trabalhadas ter investimentos financeiros e atenção e serem otimizadas para que o resultado final seja positivo e o escritório contente o seu consumidor, não só o satisfaça!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  já editado em 3 idiomas, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Qualidade de atendimento em Escritórios de Advocacia – Rever conceitos

Nesta discussão, vou me apropriar de duas observações feitas por dois outros profissionais (créditos abaixo) para elaborar um raciocínio sobre o conceito de qualidade no atendimento de serviços jurídicos terceirizados.

No ultimo dia 23 de novembro, eu lí um tweet postado por Patrick Lamb (auto denominado Designer of Legal services) onde estava escrita a seguinte frase:

“When I review invoices from outside counsel, I find it incredible that senior partners not assigned to a matter bill time to it for “reviewing” something. Instead of making me think “value,” it makes me think “greed.” It also makes me wonder how to eliminate the firm”!

Com meus 30 anos de experiência, vivendo dentro de escritórios de advocacia, sei muito bem que essa prática é bastante comum e também bastante discutível. Se por um lado o cliente se sente “abusado” por ter que pagar por dois profissionais para fazer o trabalho que foi contrato com uma entidade (o escritório), que tem a notada expertise naquela área, tem no outro lado a necessidade de garantir que o trabalho seja feito corretamente pelo mais junior e portanto necessitando de uma revisão por parte do mais experiente.

Sem entrar no mérito de qual pensamento é o correto, o problema reside, no meu ponto de vista, na forma arcaica e acomodada (da parte do escritório) de cobrança “por tempo” dispendido em cada tarefa.

Por ser um serviço caro, o sistema de horas seria, teoricamente, o mais justo a ser praticado, pois o cliente só pagaria o tempo que determinado profissional se dedicou a ele. Com o passar do tempo, já que essa pratica é antiga, essa metodologia acabou criando uma geração de escritórios despreocupados com seus custos, pois o mercado era francamente consumidor e a oferta escassa.

A realidade hoje é que o mercado é exatamente oposto, ou seja, há muita oferta de bons serviços jurídicos e o mercado consumidor desses serviços está em crise financeira.

Resultado é que o cliente não que mais pagar por isso !

Hoje lendo na última edição da revista NEXT Magazine o artigo intitulado “Building Customer Delight into Your Company DNA”, o autor, David Sangster (Nutanix) faz a seguinte citação:

“92% of consumers say they would stop purchasing from a company after three or fewer poor customer service experiences. 26% would stop after just one bad experience “

cuja fonte é www.conversocial.com/blog/the-top-5-customer-service-stats-and-trends-for-2018.

Novamente trago a tona a discussão se escritórios de advocacia tem cliente ou consumidores.

Tradicionalmente, escritórios de advocacia tratam os consumidores de seu serviços como CLIENTES, onde nessa relação há o pressuposto da fidelização e não como CONSUMIDORES onde não há esse pressuposto (ou é muito baixo) e a cada intervenção o “fornecedor” deve cativar seu potencial consumidors.

No meu livro “Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia, no Capitulo Primeiro, elaboro uma discussão onde discuto a “consumerização” dos serviços jurídicos e a necessidade de se começar tratar cliente como consumidor.

Já sabemos que o mercado atual é muito mais competitivo que aquele de existia há 30 anos e que a concorrência também é muito maior (existem centenas de bons escritórios de advocacia) e juntando todas as afirmações e observações contidas envolvidas neste raciocínio, restam para mim duas perguntas que precisam ser muito bem pensadas e respondidas:

Os escritórios estão cientes do nível de desagrado causado a seus “clientes” pela prática da cobrança dessas revisões de trabalho e outros costumes só existentes nesse mercado (como repassar custo internos)? e

Será que têm em suas carteiras 92% de clientes satisfeitíssimos?

Acho que vale a pena uma profunda reflexão e revisão nos conceitos sobre a qualidade no atendimento de serviços jurídicos prestados.

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  já editado em 3 idiomas, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br