REMUNERAÇÃO DE SÓCIOS: O MODELO MAIS ATRATIVO É O PIOR A LONGO PRAZO! (2a. parte)

Discutimos no artigo anterior a relação entre insatisfação financeira de sócios versus o desequilíbrio entre valor e remuneração (gráfico ao lado para relembrar) e verificamos que sempre há um conflito entre o que o sócio considera ser sua remuneração correta na sociedade e a realidade.

Tenho visto vários escritórios que, tentando fugir dessa situação potencialmente conflitante têm adotado uma formula que evita inicialmente esse conflito e é bastante atrativo para o crescimento lateral e a incorporação rápida de novos talentos e aumento da carteira.

O modelo adotado é basicamente o do “eat what you kill simplificado” onde cada sócio recebe totalmente o resultado de sua operação, contribuindo para a instituição apenas com a sua parte de utilização dos custos fixos, o chamado “overhead”. Existem algumas variações em cima dessa formula básica, onde pode-se remunerar outro sócio por captação, caso o assunto ou cliente não tenha sido captado pelo primeiro (o chamado “client fee” ou “referral fee”) e também pode-se remunerar sócios ou colaboradores por trabalhos realizados por integrantes de outra equipe (por falta de disponibilidade de tempo ou de conhecimento para executar).

Esse modelo costuma ser utilizado por escritórios novos, pequenos e sem muita projeção ou reconhecimento no mercado e costuma ser bastante eficiente, quando se trata de atrair novos sócios que tenham uma certa carteira de clientes e estão descontentes com suas posições em outros escritórios. Costuma ser uma forma rápida de crescimento e alavancagem nos negócios, pois o discurso da “independência”, da “sinergia”, do rateio simples de custos fixos e da ausência de conflitos por participações societárias é muito cativante!

Outro modelo adotado (que considero uma variação do anterior) é o que costuma a ser adotado por escritórios já estabelecidos há certo tempo (não muito), não muito grandes e que já tenham uma certa reputação no mercado, normalmente por conta de um ou dois sócios mais “seniors” que têm nomes conhecidos e poder de captação.  Neste caso, tais escritórios já atingiram um nível estável de trabalho e crescimento orgânico, já que seus sócios captadores já utilizaram a maior parte de suas capacidades de captação em cada uma de suas carteiras.   O discurso na incorporação de novos sócios, costuma ser muito parecido com o anterior, ou seja, a independência, o rateio de custos fixos, a sinergia, acrescido da disponibilidade de utilização do poder de captação dos sócios incorporadores para alavancar as carteiras dos incorporados.

A diferença desde modelo para o anterior é que neste modelo, além do rateio dos custos fixos (overhead), o resultado do faturamento dos incorporados não fica 100% com estes, mas parte disso é destinado aos sócios incorporadores como uma forma de remunerar os investimentos feitos por estes e também por seu poder de “abertura de portas” para os novos negócios prospectados pelos sócios incorporados.      Costuma ser mais atraente para sócios com pouco poder de captação, com boa capacidade técnica e com carteiras pequenas.

A crítica que faço e essas duas variações do “eat what you kill” é que, apesar de serem muito atraentes e desviar do grande nó que existe nos escritórios de advocacia que é a “ralativização” entre sócios, apresenta um grande defeito a médio e longo prazos:

Nos dois exemplos há um forte estímulo à formação de células estanques dentro do mesmo escritório, que é extremamente daninho à formação de uma cultura institucional e de colaboração, importantes para a perenização da organização. Outra consequência gerada pela indiferença e estanqueidade entre essas células é o desestimulo e a falta de motivadores às equipes a longo prazo.

Apesar se ser o ponto nevrálgico das sociedades de advogados, o processo de “relativização” de sócios com a combinação de avaliadores objetivos e subjetivos, na minha humilde opinião, ainda é o melhor meio de se atingir o equilíbrio estável entre sócios, criar uma instituição e torna-la perene, equilibrando características individuais como capacidade de trabalho, conhecimento técnico, capacidade de gerenciamento, empreendedorismo, objetivos pessoais, dedicação e comprometimento e principalmente egos!

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira pela FGV e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Adminitrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia GC em escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br