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Liderança em Escritórios de Advocacia

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Liderança é uma característica inata (existem vários livros que inclusive classificam seus estilos) que nem todas as pessoas a possuem de forma natural nas suas personalidades, mas que, na sua falta, pode ser aprendida e treinada. Nesse quesito, existem dezenas de livros e teorias sobre estilos e formas de liderança que, nesta discussão, não vou me ater. Eu particularmente considero Ichak Adizes um dos autores que melhor define (pragmaticamente) esse assunto.

Uma das principais funções de um líder é estabelecer e comunicar claramente a todos os níveis, os valores e objetivos da organização de forma clara para que cada indivíduo esteja completamente engajado no momento da execução do seu trabalho, na tomada de decisões ou em qualquer outra atitude profissional que envolva a instituição e a si mesmo.

Nesta discussão quero abordar o fato que considero o principal em toda a liderança que é a sua perenidade. Líderes são pessoas que devem durar!

Para que essa perenidade aconteça, o líder precisa ter algumas características (independentemente dos estilos, já citado acima):

– Precisa ser admirado (vejam bem, eu disse admirado e não querido). O liderado precisa encontrar alguma(s) característica(s) no líder para se espelhar, seguir ou até querer ser no futuro.

– Precisa ser coerente. Seja qual for o estilo, a equipe precisa sentir no seu líder confiança profissional em suas atitudes (vejam bem, eu disse coerente e não previsível).

– Precisa ser o exemplo. Aquela máxima que diz “faça o que eu mando mas não faça o que eu faço” é a pior atitude que pode existir (mais acentuadamente quando a equipe é formada por pessoas da Geração Y).

– Precisa ser ético. (desnecessário comentários).

Nas organizações pouco estruturadas verticalmente, como é o caso de Escritórios de Advocacia, o exercício do “mando” se dá muito mais pelo conhecimento técnico e vivência dos mais experientes e pelo respeito profissional (técnico) dos mais jovens pelos primeiros e isso pode gerar conflitos entre “mando “ e liderança, que são coisas muito diferentes.

Outro ponto a ser considerado tem a ver com a característica intrínseca à profissão de advocacia na qual todos os seus profissionais são treinados para o “embate”, com forte enfoque na habilidade de argumentação (verbal ou escrita) e na capacidade de procurar e achar detalhes sobre os quais possam basear seus argumentos ou enfraquecer os argumentos de seus adversários. Isso torna o exercício da liderança muito mais difícil e exite do lider muito mais intensamente as características citadas acima para que seus liderados o respeitem.

Todas as atitudes tomadas pelos líderes têm consequências no curto, médio e longo prazo, na empresa e na equipe e a forma como esse ciclo é concluído é que definirá perenidade da liderança !

A ajuda externa e experiente, isenta das interações e relacionamentos internos pode ajudar e muito na orientação e treinamento dos líderes e na gestão mais eficaz e profissional das equipes.

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira pela FGV e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Adminstrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Remuneração de sócios em Escritórios de Advocacia : as várias soluções para a equação.

remuneração 1Existem dezenas livros a respeito do assunto, mas mesmo assim vou me atrever a escrever alguns pontos muito simples e objetivos (lembrem que sou engenheiro) para que todos possam pensar de maneira rápida e pragmática a respeito do assunto.

Estruturalmente existem duas formas básicas de se remunerar os sócios de um escritório: a mais tradicional é a apropriação do lucro contábil apurado e a sua distribuição aos sócios conforme a participação efetiva de cada um na sociedade e a segunda, mais agressiva é a remuneração baseada em critérios de performance. E aí começam os problemas !

Na primeira forma a dificuldade está em se definir qual é exatamente a participação de cada sócio, visto que escritórios de advocacia não são empresas patrimoniais. O que regularmente tenho dito é que o patrimônio ou a ativo (usando termos contábeis) de um escritório desce pelo elevador todos os dias e vai para casa, ou seja, se nenhum advogado voltar no dia seguinte o valor daquele escritório é zero (vale apenas o valor obtido da venda de ativos físicos existentes que é muito pequeno). O valor real de um escritório está no seu conhecimento acumulado e nas pessoas que o detém! A definição exata da participação societária de cada sócio é bastante complicada pois, há uma relativização entre cada um em função de experiência, tempo de associação, clientela, etc. (vamos elaborar mais à frente) e extremamente volátil, sendo alterada frequentemente em função de fatores pessoais e de mercado.

A segunda também apresenta dificuldades para ser implementada tendo em vista três fatores: i.- Consenso entre sócios para a definição de quais serão os indicadores de performance e seus pesos; ii.-A ausência, quase sempre, de números e relatórios com certo grau de confiabilidade  e finalmente e; iii.- Qual órgão interno ou pessoa fará a avaliação (objetiva e também subjetiva) dos sócios envolvidos !

Pois bem, tendo colocado as dificuldades, vamos agora à tentativa da resolução da equação! Para a resolução de qualquer equação, precisamos contextualizar e definir suas premissas, variáveis e fatores (elementos não varáveis).

As premissas nesta equação (que valem para as duas formas citadas anteriormente) são as seguintes:

1 – Amadurecimento e institucionalização da organização, ou seja, todas as decisões operacionais e estratégicas devem ser organizadas e tomadas com profissionalismo, visando a melhor alternativa para o bem e perenidade da instituição e devendo ser totalmente isentas de egos e interesses pessoais. No meu ponto de vista essa é a premissa mais difícil  e poucos escritórios encontram-se geridos desta forma.

2 – Afinidade de pensamento filosófico da organização (que tipo de escritórios queremos ser) e alinhamento de objetivos de curto, médio e longo prazos.

3 – Firmeza no relacionamento entre sócios, afinidades morais, éticas, de personalidade e principalmente respeito profissional e pessoal (a “cola” que une os sócios).

Os “fatores” dessa equação de muitas varáveis (que são exatamente as participações societárias) são os elementos inseridos na equação que definem de que forma os sócios serão “relativizados “ entre si a cada período (normalmente 1 a 2 anos). A título e lustração, cito algumas abaixo e que não devem ser consideradas as únicas, visto que cada escritório pode escolher e definir outras dependendo do enfoque que deseja imprimir à instituição. São mostrados dois tipos de fatores , os objetivos, obtidos de relatórios gerenciais e contábeis e os subjetivos, obtidos das avaliações ( a ser definida como) de cada sócio.

É bom sempre lembrar que para cada causa existe uma consequência e a definição do mix de fatures vai determinar a médio e longo prazo como os sócios e toda a equipe vais se comportar.

1 – Captação – Esta provavelmente é a mais famosa e mais facilmente obtida em qualquer escritório, representando a quantidade (em valores) de clientes obtidos por um determinado sócio num determinado período.

2 – Carteira – Qual o percentual que cada sócio detém da carteira total de clientes do escritório. Para obtenção é necessário que se tenha um cadastro correto a atualizado de cada sócio e seus clientes.

3 – Produção – Qual o valor gerado pelo sócio e/ou por sua equipe em relação à geração total do escritório.

4 – Manutenção – Esta provavelmente é a menos utilizada e mais difícil de se obter. Representa quanto de clientela foi mantida no escritório (considerando-se aumento, diminuição ou perda de faturamento).

5 – Visão estratégica – Qual é a capacidade de cada sócio em interferir e acrescentar insughts positivos na estratégia do escritório.

6 – Visão econômico-financeira – É a capacidade de cada sócio em analisar e compreender todo o funcionamento financeiro do escritório.

7 – Gestão de equipe – E a afinidade de cada sócio em gerir e motivar sua equipe e as pessoas da instituição.

8 – Atualização Tecnológica – Cada vez mais essa atenção às novidades e tendências tecnológicas se torna importante e imprescindível quando se pensa na vida da instituição num horizonte de 5 a 10 anos.

9 – Projeção externa – Representada por participação em associações, entidades, produção intelectual e acadêmica de modo a projetar e consolidar o nome da instituição em determinadas áreas.

10 – Tempo de dedicação -Representa o tempo que cada sócio dedicou da sua vida à instituição.

Por fim, as varáveis (a serem encontradas) são as participações de cada sócio e a equação então montada, ficaria da seguinte forma:

equação remuneração

Como já dito anteriormente, em qualquer forma de distribuição de lucros ou remuneração de sócios seja ela tradicional ou agressiva, a definição dos fatores a serem utilizados e seus pesos relativos entre sai vão determinar o resultado da equação, que em última instância vai determinar como a instituição vai de comportar interna e externamente.

Por fim, toda empresa é um organismo vivo que evolui e se molda conforme as interações internas e influencias do mercado. Reitero que escritórios não são diferentes e também são mutantes ao longo do tempo e isso acaba por inserir na nossa equação mais um fator: o próprio tempo. Deve-se sempre ter em mente que a solução da equação não é perene e imutável  pois, à medida que o escritório cresce ou se adapta a novas condições alguns de seus fatores podem e devem ser reavaliados.

Qual é a solução ideal? Qual o período de reavaliação? Na minha opinião, não existem respostas prontas. Cada escritório deve achar a sua!

A ajuda de consultoria externa, experiente e isenta das interações e relacionamentos internos pode ajudar e muito na resolução desse desafio, bem como na definição do modelo gerencila e estratégia futura.

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira pela FGV e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association. Há mais de 27 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

5 Dicas para novos Escritórios de Advocacia

Baby Superman e balançaAntes de começar a discutir sobre as sugestões que me arrisco a fazer aos novos escritórios (por conta dos meus quase 30 anos de experiência na gestão dessas instituições), será necessária a introdução de algumas premissas ou pré-requisitos para que as tais sugestões façam sentido (que os advogados adoram chamar de “consideranda”)!

Todos sabemos que para que um negócio prospere e tenha sucesso é necessária a combinação de algumas características do seu, ou dos seus idealizador(es), ou seja: espirito empreendedor capacidade técnica e muito trabalho e estou partindo da premissa de que os conselhos ou sugestões que serão elencados abaixo são destinados aos escritórios que satisfazem essas condições (lembremos que as dicas por sí só não garantem o sucesso, mas apenas o aceleram).

PENSE COMO EMPRESA – Esse, no meu ponto de vista, é a dica mais importante (apesar de parecer óbvia e até infantil)! Cultue, invista e trabalhe para a instituição em todos os sentidos e lembre que “ a soma de todos é maior que a soma de cada um individualmente”. O resultado gerado por ela trata como consequências, realização, remuneração e prestígio aos seus sócios. Deixe de lado o egocentrismo, o culto à personalidade e outros vícios que pessoas de personalidades fortes costumam ter.

PENSE GRANDE E AJA DE MANEIRA HOMEOPÁTICAIsto quer dizer: tenha um objetivo de médio e longo prazo e tome todas as atitudes e decisões do dia-a-dia sempre pautadas nesses objetivos. Tenha foco!

INVISTA EM TECNOLOGIA E TALENTOS Cada vez mais é exigido de todas as empresas (e escritórios pertences a esta categoria!): eficiência, rapidez nas respostas e decisões, qualidade nos trabalhos e principalmente produtividade! Por isso, tenha políticas claras de atração e manutenção de talentos (sejam advogados ou administrativos) e cuide muito bem deles. Lembre-se que o Patrimônio Líquido de um escritório de advocacia “desce pelo elevador todos os dias e vai para casa”. Se esse patrimônio não voltar no dia seguinte, seu escritório não vale nada !

PENSE MODERNO E AJA DA MESMA FORMA O nicho formado pelos escritórios de advocacia tem uma tendência brutal em ser extremamente conservador por conta da própria formação acadêmica e do exercício da profissão (leis, doutrinas e jurisprudências estão sempre no passado).Esse hábito dificulta o pensamento criativo e intuitivo, que deve pensar no futuro, desvinculado de fatos e estatísticas passadas. Faça um marketing moderno de sua empresa e não de suas personalidades, usando todas as ferramentas existentes na internet e nas redes sociais e profissionais.

CUIDE MUITISSIMO BEM DE SEU CLIENTE O mago do marketing Philip Kotler diz que o maior “asset” que toda empresa tem são seus clientes; o resto gira em torno disso! Cuide deles como se fossem consumidores e não somente como clientes (isso obriga o escritório a ser muito menos tolerante a pequenas falhas e evita a acomodação natural que vai aparecendo à medida que o tempo passa). Surpreenda o cliente com atividades não cobráveis e que tragam algum valor a ele (newsletters não é o caso)!

A ajuda de uma consultoria externa, experiente e isenta das interações políticas internas pode acelerar e muito esse processo.

Escritórios devem investir pesadamente em Capital Intelectual, Gestão do Conhecimento e Tecnologia

Não háadaptação ou Declinio dúvidas quanto ao crescimento do setor de serviços na economia mundial. Se isto é de conhecimento e de aceitação universal, então porque as empresas prestadoras de serviços, nas quais se encaixam perfeitamente os escritórios de Advocacia, relutam em adotar uma atitude pró-ativa em relação ao assunto e principalmente em relação a seus clientes?

Para responder essa pergunta, faça para si uma pergunta muito simples e pare para pensar na resposta.

Porque algumas empresas têm a imagem de excelência associada à sua marca?

Para responder, antes vamos fazer uma analogia fazendo uma outra pergunta:

O que faz você retornar a um restaurante após a primeira visita?

O primeiro componente é representado por uma excelente cozinha com pratos criativos e deliciosos; o segundo componente é representado pelo bom atendimento, que inclui serviço rápido, bom maitre, bons garçons, bom somelier, boa ambientação, bom valet, etc., etc., etc. e por fim o terceiro componente, não menos importante, o preço final (que deve ser coerente a tudo oferecido e principalmente competitivo)!

Essa equação tem dezenas de soluções, porém apenas uma que equilibra todos os componentes garante o sucesso do restaurante e garante sua longevidade.

Trazendo o exemplo para o campo dos prestadores de serviços, a equação acima deve conter obrigatoriamente os três seguintes componentes combinado de forma perfeita:

  • Produtos ou serviços inovadores e de alta qualidade;
  • Excelência na prestação dos serviços (inclui atendimento, eficácia e responsividade);
  • Preços coerentes e competitivos.

Simples de responder, complicadíssimo para atingir!

E como se atinge isso?

Com investimento pesado em Capital Intelectual, Gestão de Conhecimento e Tecnologia.

Para os escritórios de Advocacia, onde o ʺpatrimônio desce o elevador todos os dias e vai para casa à noiteʺ, uma política clara, transparente e coerente de atração e manutenção (inclui treinamento) de talentos é a peça fundamental para poder gerar os ʺprodutos de alta qualidadeʺ que neste caso são representados por documentos de altíssima sofisticação jurídica e com alta dose de criatividade.

Lembre-se que cada vez mais os empresários necessitam de soluções mais rápidas, ousadas (obviamente pautadas na lei) e para isso o advogado deve ser cada vez mais pró-ativo, participativo e conhecedor dos negócios de seu cliente, de modo a ajudá-lo em suas  necessidades e principalmente na sua velocidade!

Aquele advogado tradicional, que se limita a receber as consultas de seu cliente respondendo-as (ao seu tempo) com a citação da lei e simplesmente limitando-se a dizer se é possível ou não aquela operação olhos desta, está fadado ao desaparecimento.

Então como se consegue agrupar e manter advogados que tenham essa nova mentalidade? Com a oferta de um plano de carreira ao mesmo tempo desafiador e promissor, associada a uma política agressiva de remuneração com distribuição significativa da ʺmais valiaʺ normalmente acumulada por poucos (nos escritórios de organização mais tradicional).

O segundo componente, é provavelmente a parte mais difícil de se implantar e gerenciar, pois representa exatamente a mudança da mentalidade de ʺEscritório de Advocaciaʺ para ʺEmpresa de Prestação de Serviços Jurídicos Sofisticadosʺ.

Os clientes que estão em busca dessa nova mentalidade para implantação em suas próprias organizações também estão à procura de prestadores de serviços que estejam sintonizados com essa filosofia. Daí a existência de um número elevado de clientes insatisfeitos com seus parceiros de serviços.

Uma das principais reclamações dos consumidores de serviço advocatícios refere-se a: qualidade no atendimento, representada pela dificuldade dele cliente, em conseguir um profissional devidamente qualificado e experiente para orientá-lo de forma rápida, eficaz e criativa.

Outra insatisfação diz respeito à transparência, representada pelo detalhamento dos trabalhos realizados e das despesas efetuadas, constantes nos descritivos que normalmente acompanham as faturas de serviços.

 

Essas distorções são decorrentes de uma estrutura piramidal onde existe uma concentração muito grande de responsabilidade (e remuneração) sobre poucos profissionais, que dificulta sensivelmente o controle da qualidade interna em todos os sentidos.

Para se corrigir essa distorção, os escritórios devem ser menores, com uma relação mais equilibrada entre a quantidade de profissionais (com maior ou menor experiência) e que também mantenha uma quantidade de clientes compatível com o nível de qualidade exigido.

Para se equilibrar a equação financeira, onde há uma maior quantidade de profissionais experientes envolvidos e a pressão do mercado por preços competitivos, o diferencial passa obrigatoriamente por altos investimentos em gestão do conhecimento, treinamento e tecnologia.

Deve-se entender bem o conceito de investimento em tecnologia, ou seja, não da forma tradicional representada por altos investimentos em equipamentos, softwares caros e pouco produtivos. O investimento em tecnologia deve ser encarado da forma mais pragmática possível, ou seja, em sistemas que realmente tragam aumento de eficiência e agilidade no prestador do serviço.

Nos escritórios de advocacia e outras empresas que vendem conhecimento e experiência específica, a redução do tempo necessário à busca de dados, informações e conhecimento prévio (interno e externo) é a chave para o sucesso no mundo competitivo atual.

Nesta linha de raciocínio estão os sistemas de Gestão de Conhecimento, que inclui: Gestão de Documentos (GED), Gestão proativa de Cadastros, Data Mining, Business Intelligence, Gestão de conteúdo, Gestão de projetos, Motores de Busca, e Sistemas de Colaboração (Interna e com Clientes), apenas para citar os principais.

Tais sistemas permitem geram informações operacionais, estratégicas e de marketing que são absolutamente indispensáveis para a gestão eficaz de qualquer empresa (mais intensamente em períodos de desafiadores como o atual).

Além disso permite uma análise mais acurada para a identificação de Conflitos de Interesses (problema muito sério nos escritórios de advocacia).

O Futuro reserva a todas as empresas e especialmente aos Escritórios de Advocacia uma bifurcação nos seus caminhos: “Adaptação ou Declínio!”

A ajuda de uma consultoria externa, experiente e isenta das interações políticas internas pode acelerar e muito o processo de adaptação à nova realidade !

Os Desafios na Governança de Escritórios de Advocacia

Nesta disdesafios governançacussão, estou me referindo aos escritórios de advocacia corporativos (com dezenas ou as vezes centenas de advogados e sócios) destinados a atender as empresas de médio e grande porte e com todo o seu universo de desafios jurídicos, num mundo cada vez mais regulamentado e complicado.

Antes de entrar no tema propriamente dito, vamos contextualizar um pouco melhor essa entidade chamada “escritório de advocacia” nos campos subjetivo e Objetivo.

No primeiro, o subjetivo, temos o seguinte:

Tradicionalmente, esses escritórios são formados por alguns advogados com certas características em comum: qualidade técnica em áreas específicas do direito, espirito empreendedor e bom relacionamento, que resolvem se associar por conta do aproveitamento mútuo de cada uma de suas aptidões. Eles podem ter se agrupado em dois tempos totalmente diferentes, ou seja, no começo de suas carreiras individuais ou como “split” de um escritório maior, mas os motivos permanecem os mesmos.

Sob o ponto de vista racional esse aglutinamento faz todo sentido uma vez que a complementariedade técnica cria capacidade empresarial mais abrangente porém, esses então já sócios, são pessoas e como tal precisam ter algo maior que o simples interesse técnico-comercial para se manter unidos ao longo do tempo.

Além das afinidades técnicas, outras afinidades (não menos importantes), de caráter puramente emocional-psicológica também deveriam fazer parte da escolha dessa parceria, ou seja, companheirismo, confiança, objetivos comuns de longo prazo e o mais importante, afinidades pessoais e éticas!

Como já citado em outras discussões passadas, é necessário entender a forma como o advogado pensa, se comporta e como foi trenado em sua formação acadêmica. Esse profissional tem baixíssima tolerância a falhas, alto grau de ceticismo, grande autonomia e baixa resiliência e por fim, pouca ou nenhuma formação acadêmica em gestão. (vejam em “Ajuda profissional *na gestão de Escritórios de Advocacia” – https://goo.gl/M0LVPv).

Outro ponto a ser considerado são os conceitos desatualizados de que a maioria dos líderes de escritórios têm e consideram que “escritório de advocacia não é empresa”, agravado pelo outro conceito existente no estatuto da classe que considera “o direito não é uma atividade mercantilista”

No segundo, o objetivo, temos a seguinte:

Novamente volto à origem, na formação e evolução desses escritórios, que na maioria das vezes começam pequenos e com pouca ou quase nenhuma estrutura administrativa. O problema não está em se começar com pouca estrutura administrativa, mas sim em considerar que esta estrutura é um mal necessário e um componente menor na organização.

Este conceito acaba, ao longo do tempo, criando uma estrutura administrativa deficiente, mal remunerada (contrata-se o profissional mais barato possível) e como consequência, mal preparada e com baixa capacidade intelectual, gerando um “gap” entre as três duas estruturas (administrativa, produtiva e gestora) e principalmente não conseguindo suprir a gestão com informações e relatórios de qualidade e à tempo.

A governança, para existir e ser eficaz, precisa estar apoiada em um tripé formado por uma liderança ativa e de “boa qualidade”, uma equipe motivada e conhecedora dos valores e objetivos da instituição e uma infraestrutura tecno-administrativa capaz de fornecer apoio à tomada de decisão. Nos escritórios é imprescindível a assunção de que estas entidades são empresas, tais como estas visam lucros e precisam ser tratadas como tal.

Liderança é uma característica inata (existem vários livros que inclusive classificam seus estilos) que nem todas as pessoas têm na sua personalidade, mas que, na sua falta, pode ser aprendida e treinada!

Uma das principais funções de um líder é estabelecer e comunicar claramente a todos os níveis os valores e objetivos da organização de forma clara. de modo que cada indivíduo esteja completamente engajado quando fizer seu trabalho ou tomar qualquer atitude profissional que envolva a instituição e a si mesmo.

Motivação de equipe provavelmente é a parte mais difícil de ser atingida pois, envolve o relacionamento humano e a forma como os gestores lidam com seus subordinados. Em escritórios de advocacia, que são empresas formadas única e exclusivamente por pessoas, existe mais um complicador pois, a liderança não é exercida por conta de um organograma com departamentos e cargos rígidos e sim quase que exclusivamente pelo respeito profissional (conhecimento técnico) que cada advogado tem pelo seu companheiro mais experiente. E nem sempre o seu “chefe” se encaixa nessa situação!

Nessas estruturas menos rígidas, a existência uma estrutura de atração e manutenção de talentos composta de um plano de carreira claro com os atributos bem definidos que a instituição espera de seu colaborador em todos os níveis e um criterioso método de avaliação e recompensa e o oferecimento de desafios profissionais à altura de cada estágio da carreira, são fatures determinantes para a criação e manutenção de uma equipe motivada e produtiva.

Por fim e não menos importante, a estrutura tecno-administrativa representa, na minha opinião, o calcanhar de Aquiles na maioria dos escritórios pois como já dito é a considerada como mal necessário e que recebe menos atenção e investimentos.

Para o atingimento de uma estrutura administrativa coerente com a estrutura produtiva são necessários investimentos em contratação de pessoal qualificado, muito treinamento e um pesado investimento em tecnologia aplicada.

A criação e normatização de procedimentos, a manutenção proativa de todos os cadastros e principalmente a determinação de quais informações devem fazer parte desses cadastros formam o arcabouço para criação de uma base de dados robusta e confiável na qual os relatórios utilizados nas tomadas de decisões sejam confiáveis. Sistemas de boa qualidade (específicos para o setor) e uma estrutura de TI robusta são fundamentais, mas sozinha, sem a parte anterior deste parágrafo, não resolve o problema.

A comparação metafórica que sempre faço com os computadores os dados a que eles se baseiam e os relatórios gerados é que eles são meros “ventiladores”. Se você abrir um frasco de perfume atrás dele, esse ventilador espalhará o agradável aroma daquele perfume pelo ambiente, mas se por sua vez você abrir um recipiente com merda, ele irá espalhar esse desagradável odor pela sala!

“Cyber Intelligence ” e Gestão do Conhecimento.

Lcyber intelligenceendo um artigo publicado no LegalTechNews me dei conta (mais uma vez) da importância da Gestão do Conhecimento em todas as áreas e por isso, vou transcrever parte do artigo de “Zach Warren” sobre a participação de Roy Zur, (CEO da companhia Israelense Cybint) na ACEDS 2016 E-Discovery Conference and Exhibition.
Segundo Zur, o problema está na quantidade cada vez maior de informação, mas sem o devido acesso a elas. Onde acesso quer dizer: conseguir tratar as informações coletadas (por todos os meios) e transformá-las em conhecimento e ideias utilizáveis.

Zur cita os 5 principais passos para conseguir acesso às informações coletadas:

  1. Dados – Geralmente a maior parte do que é coletado contém “ruído branco”  (tradução livre para white noise) que embaça ou esconde aquilo que é realmente importante. Um especialista na área deve ser capaz “limpar” o ruído e colocar os dados de maneira estruturada e passível de indexação.
  1. Informação – Para transformar dados em informação, “você deve ser capaz de identificar as diferentes partes e entender o que se relacionam exatamente”.
  1. Conhecimento – “O próximo passo é, de fato, conectar os pontos” diz ele. Identificando e entendendo as relações entre os dados, os pesquisadores podem desenhar soluções ou conclusões.
  1. Indicadores – Especialistas e pesquisadores devem identificar padrões para utilização em eventos futuros nesta etapa. Mesmo não sendo capaz de identificar tais padrões, o simples estudo desse conhecimento torna o processo futuro ainda mais rápido.
  1. Decisão – Finalmente, Zur diz: “ este é o passo final de nossa participação como gestores da inteligência (tradução livre para as intelligence officers) pois, em seguida o resultado caminha para a área de operações”. A tomada de decisão pode e leva em consideração outras coisas que não fazem parte da gestão de inteligência.

Apesar do texto estar voltado à “ciber-segurança”, especificamente a respeito de prevenção atos terroristas, demonstra perfitamente a importância da Gestão do Conhecimento.
Trazendo a discussão para o universo dos Escritórios de Advocacia, a adoção de uma cultura de Gestão do Conhecimento tem como elementos principais:

i – A captação de dados (representados por toda a estrutura de gestão financeira); de informações explicitas não estruturadas (representadas pelos documentos contidos em GED´s, e-mails, cadastros e CRM´s) e por fim nas informações tácitas (captadas em fóruns de discussão, wikis, perfis pessois e treinamentos) e;

ii –  A utilização de um motor de busca inteligente, amigável ao usuário e configurável às necessidades especificas de cada escritório.

A Gestão do Conhecimento representa um fator decisivo para o posicionamento competitivo dos escritórios no momento (e futuro próximo) e para a sobrevivência num futuro cada vez mais tecnológico, digital e robotizado.

A ajuda de uma consultoria externa, experiente e isenta das interações políticas internas pode acelerar e muito o processo de adoção e implantação da “filosofia” de Gestão do Conhecimento.

Líder de Escritório de Advocacia: Sem informações precisas, você é apenas mais um com uma “opinião”!

justicacega

“Without data you´re just another person with an opinion”  (W.Edwards Deming*)

Essa frase se ajusta perfeitamente à necessidade de embasamento numérico e objetivo na tomada de decisão (seja ela estratégica ou operacional) pelos gestores das empresas e em especial pelos sócios que desempenham função de gestores nos escritórios de advocacia.
Como engenheiro, me sinto impelido a utilizar a metáfora da edificação e suas fundações, muito utilizada em várias áreas, inclusive na religiosa, onde faz-se a alusão à estabilidade de uma edificação em relação à qualidade de suas fundações (uma casa ou edifício erguido sobre frágeis estruturas de apoio estão fadadas a se deformar, trincar ou até ruir).
As decisões tomadas pelos gestores de qualquer empresa compõem-se de dois elementos importantíssimos para o atingimento do sucesso: primeiro, em informações objetivas contidas em todos os relatórios gerenciais existentes e pelo conhecimento transformado em experiência acumulada;   em segundo, numa certa dose maior ou menor de “feeling” do gestor, que envolve uma visão estratégica empresarial e de mercado e na sua afinidade ou aversão a riscos (assunto especifico que não vamos desenvolver agora nesta discussão).
Trazendo a discussão agora para o universo dos escritórios corporativos, posso afirmar sem medo de errar (por conta dos quase 30 anos de experiência) que existem neles alguns fatores que dificultam tradicionalmente esse processo de tomada de decisão e que vou me ater em apenas dois que considero mais relevantes:

– O Primeiro e mais emblemático é o conceito que quase a totalidade dos sócios de escritórios tem em suas mentes que é :“escritório de advocacia não é empresa”! Se seguirmos esse raciocínio e focarmos num escritório corporativo mediano (com cerca de 20 a 30 profissionais) e fizermos a seguinte pergunta:
O que é então uma entidade que tem cerca de 50 pessoas trabalhando (incluído staff), tem uma carteira de clientes na casa de dois a três dígitos e que fatura valores que chegam aos seis/sete dígitos anualmente ?  A resposta (na minha “humble opinion”) é:
Sim, é uma empresa e maior que a grande maioria das pequenas e médias empresas brasileiras e também com todos os problemas e desafios destas !Read More

Marketing Jurídico : Escritórios precisam se ATUALIZAR

marketing digital juridicoJá escrevi em outras ocasiões (vejam em https://br.linkedin.com/in/josepaulograciotti) sobre a resistência que alguns líderes de escritórios têm em reconhecer a verdadeira identidade econômica de seus negócios e que as, antigamente chamadas “bancas” são na verdade empresas de prestação de serviços jurídicos.
Na minha humilde opinião, também é antiga a consideração tradicional que a atividade da advocacia não é mercantilista, correndo um risco enorme de ser criticado pelos estudiosos legais da matéria porém, sob o ponto de vista estritamente pragmático, então pergunto:
Como se classificaria a atividade de uma “entidade” (usando como exemplo um escritório corporativo pequeno/médio) que tem cerca de 50 pessoas trabalhando, incluído staff), tem uma carteira de clientes na casa de dois a três dígitos e que fatura valores que chegam aos seis/sete dígitos anualmente?
A resposta (repetindo: na minha “humble opinion”): É empresa sim e maior que a grande maioria das pequenas e médias empresas brasileiras!
Além do exposto acima, estou me arriscando a escrever sobre esse assunto pois estas reflexões estão sendo elaboradas a quatro mãos, com a participação da Priscilla Adaime, profissional especializada em comunicação e marketing jurídico.
Pois bem. Colocadas as considerações iniciais, vamos ao tema, propriamente dito!
Por conta de minha participação atual mais intensa nas redes sociais, constatei na prática o que eu já sentia por conta de minha experiência nessas instituições, ou seja, a maioria dos “posts” nas redes (pequeno o número de participantes no mundo digital) ainda segue o modelo tradicional de aparecer na mídia, apresentando um certo padrão e com uma ou várias das características listadas abaixo:Read More

Knowledge Mangement & Business Intelligence

KM e BI

Essas duas áreas aparentemente estanques estão intimamente relacionadas entre si para as empresas prestadoras de serviços e especialmente para os escritórios de advocacia.
Tradicionalmente considera-se “BI” como uma ferramenta para entender profundamente o negócio, extraindo de seus números as estatísticas que poderão dar uma análise fria de como andam “as coisas”; mostrar tendências e embasar decisões estratégicas que impactarão o futuro da empresa. Perfeito !
Já a Gestão do conhecimento é um conceito (vejam bem, eu não disse ferramenta!) relativamente novo, envolvendo informações mais tácitas e menos numéricas ou explicitas que a BI. Na minha humilde opinião porém, considero que representa a diferença fundamental para a obtenção do diferencial estratégico no presente e para o futuro, principalmente para as empresas prestadoras de serviços intelectuais e , de novo, especialmente para os escritórios de advocacia.
Como já citado em outros artigos (meus) anteriores, a Gestão do Conhecimento ainda engatinha na maioria das empresas, sendo confundida com minutários (repositórios de modelos documentais) ou menosprezada a simples atividades de compilação de documentos, normas, modelos, etc. e ainda como uma atividade de exclusiva reponsabilidade das bibliotecas ou CEDOC´s. Ledo engano!
Gestão do conhecimento é “Entregar a informação correta para o profissional certo no menor tempo possível”, conforme o autor Patrick DiDomenico e é nesta definição muito mais abrangente que a maioria das outras dezenas de definições que “BI” se torna uma aliada importantíssima.

Normalmente associamos a Gestão do Conhecimento às seguintes perguntas as quais ele deve responder:

qual é o melhor documento que devo utilizar para esse assunto ou solução do desafio?
onde está esse documento?
quem o elaborou?
quem tem o conhecimento necessário para tratar do assunto ou problema? Esta,  sendo a pergunta mais difícil de responder!Read More

Escritórios de Advocacia precisam se REINVENTAR !

Labirinto

Antes de começar a discutir a crise, recessão ou o mercado, cabe uma reflexão sobre o histórico recente dos escritórios de advocacia corporativos e seu modelo de organização e gestão.

Faz quase 30 anos que faço e me dedico ao estudo da gestão de escritórios de advocacia e posso afirmar, com certeza, que o modus operandi dos chamados escritórios corporativos “fullservice” é o mesmo desde então. Esses escritórios foram criados no Brasil à imagem e semelhança do modelo americano dos lá chamados de “big law”, que tem um forma de comportamento praticamente padrão, ou seja, mantinham e atualizavam anualmente suas tabelas de taxas horárias por tipo de advogado (basicamente tempo de formado); faziam suas propostas baseadas em estimativas de horas e repassavam aos clientes todas despesas incorridas para execução do trabalhos e pouco se preocupavam com produtividade, eficiência ou eficácia… até 2008, quando a crise chegou por lá!
Minha experiência mostra que nesse mercado temos um “gap” de cerca de 5 a 10 anos em relação ao que acontece nos EUA e que acaba acontecendo aqui no Brasil. Me refiro especificamente às mudanças tecnológicas, de gestão e comportamento de clientes e não às crises econômicas que têm causas, tempos e períodos diferentes (aqui e lá) mas as suas consequências são parecidas.
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