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SRTRATEGIC GOVERNANCE FOR LAW FIRMS

Tenho o prazer de comunicar a todos o lançamento da versão na língua inglesa do meu livro “STRATEGIC GOVERNANCE FOR LAW FIRMS“, já disponível na versão Kindle da Amazon para download no seguinte endereço:

https://www.amazon.com/STRATEGIC-GOVERNANCE-FIRMS-Paulo-Graciotti-ebook/dp/B079X1W8T5/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1519130157&sr=8-1&keywords=graciotti

Agradeço a todos aqueles que adquiriram a versão em português, em papel e que me incentivaram a criar a versão na língua inglesa.

Forte abraço a todos.

Como gerar bons “Dashboards” em Escritórios de Advocacia

Como gerar bons “Dashboards” em Escritórios de Advocacia com as informações existentes.

Um dos sonhos de todo sócio gestor de Escritório de Advocacia ou Diretor de Departamento Jurídico é ter de maneira rápida e confiável as informações básicas de seu negócio (ou departamento) agrupadas de modo que forneça análise e insights para auxilio nas tomadas de decisões estratégicas necessárias ao bom andamento e continuidade do negócio.

As analises necessárias e importantes para Escritórios de Advocacia e Departamentos Jurídicos são ligeiramente diferentes, pois além de terem certas metas parecidas (a resolução dos conflitos legais), têm também objetivos de médio e longo prazo bastantes diferentes.

Escritórios, como tenho repetido exaustivamente, são empresas e como tal devem obter resultados na sua atividade para que possam se retroalimentar e pagar suas obrigações (de todas as naturezas), ter capacidade de investimentos para melhorias e remunerar seus acionistas (os economistas e estudiosos no assunto que me perdoem a simplicidade!).

Departamentos Jurídicos têm passado nos últimos tempos por uma mudança radical na forma de sua participação nos negócios das empresas, passando de apenas uma “consultoria legal” para todos os outros departamentos da empresa (sob o foco de avalizar legalmente as operações, contratos, acordos, etc.) para, efetivamente participar do negócio como um todo.

Atualmente os Departamentos Jurídicos além de participarem de maneira mais atuante nas decisões estratégicas das empresas estão também envolvidos em todos os processos internos na busca pela otimização do uso de todos os recursos internos e externos, encaixando-se nesse tema a gestão eficiente da carteira processual destas.

Vou me ater principalmente às soluções para Escritórios de Advocacia (é minha experiência), onde há uma carência enorme de sistemas e principalmente de organização interna. Na maioria dos escritórios pequenos e médios não existem sistemas que possibilitem a execução rápida dos chamados “dashboards” (ou simplesmente relatórios gerenciais) para auxílio a toda e qualquer decisão do negócio jurídico, sejam elas operacionais ou estratégicas, de curto ou longo prazos.

Excetuando-se os grandes escritórios que têm à sua disposição estrutura administrativa de alto nível e sistemas de ERP bons (e de alto custo), a maioria dos escritórios pequenos e médios ainda dependem de sistemas de acompanhamento processual (que não fornecem as ferramentas necessárias completas) e principalmente de planilhas em Excel, tornando a tarefa de agrupar informações e a geração dos relatórios lenta e trabalhosa.

Proponho aqui um “approach” intermediário para aqueles que não possuem as “mordomias” técnicas dos grandes e que pode ajudar sensivelmente nas tomadas de decisões.

Premissas:

Para que possamos desenvolver esse método (semi-automatizado) são necessárias algumas adaptações para que, principalmente, tenhamos confiabilidade nos resultados apresentados:

1 – Existência e utilização sistemática de “timesheet” para todos os profissionais e todos os trabalhos realizados. Também tenho repetido exaustivamente que essa é a principal ferramenta que todo escritório deve adotar, por se tratar praticamente da única forma de gerir o recurso mais importante (e custoso) do negócio que é sua equipe de profissionais jurídicos.

Do Timesheet, podemos extrair as seguintes informações:

Data do trabalho, profissional alocado, cliente e assunto para os quais o trabalho foi realizado, tempo dispendido (horas marcadas) e tempo faturado (tempo dispendido menos cortes e ajustes), tipo e descrição do trabalho.

2 – A existência de um software de faturamento / financeiro que tenha minimamente organizados os seguintes dados: numero da fatura, cliente e assunto para o qual foi emitida e as informações internas da Nota (horas faturadas por profissional), independentemente de serem enviadas ou não ao cliente.

Do sistema de faturamento / financeiro, podemos extrair as seguintes informações:

Datas de faturamento e pagamento, valores cobrados e recebidos, descontos concedidos e estrutura de horas e valores cobrados por profissional (quando possível).

3 – Manter um cadastro interno completo e atualizado de todas as informações relevantes para o negócio, tais como: a.- informações internas dos profissionais contendo categoria, rates de cobrança, setores e salários e b.- informações de clientes contendo os dados básicos e também setores do mercado que atuam, além das informações de casos/assuntos contendo valores contratados, orçamentos internos, equipe alocada, prazos e descrições.

Do cadastro, podemos extrair as seguintes informações:

Dados do cliente, principalmente ramos de atividade ao qual está inserido, dados do assunto, tais como valores orçados, forma de pagamentos, orçamentos de horas e profissionais envolvidos com suas categorias e papeis desenvolvidos no projeto/assunto, etapas de trabalhos etc.

Todas essas informações podem ser extraídas de qualquer sistema e exportadas para uma planilha Excel (todo software que se preze deve ter uma ferramenta de exportação de dados para o Excel, pelo menos).

As planilhas individuais criadas a partir das três origens (Timesheet, Faturamento e cadastro) devem então ser aglutinadas numa única planilha de Excel, onde cada linha deve formar um registro histórico do trabalho desenvolvido, desde o seu nascimento no timesheet, até a sua conclusão representada pelo recebimento final.

Cada linha, ou registro deve conter as seguintes informações:

Data de lançamento; Nome ou código do profissional; Categoria (ou senioridade); Setor a que está associado; Taxa de cobrança horária; Custo horário (extraídos dos cadastros de RH); Quantidade de horas marcadas; Descrição ou codificação do trabalho realizado (se houver); Nome ou código do cliente ao qual o trabalho foi dedicado; Nome ou código do assunto/caso/processo aos qual o trabalho foi dedicado; Cortes ou ajustes realizados por superiores; Numero da Nota Fiscal associada àquele trabalho; Data de emissão; Data de pagamento; Valor cobrado; Valor recebido; Descontos concedidos (se houver); Retenções de impostos; Ramo de atividade do cliente (extraído dos cadastros); Tipo de operação (idem).

Tenho que ressaltar que a criação desta planilha não é uma tarefa fácil para usuários básicos de Excel, porém também não é algo impossível de ser feito ou que exija um profissional “formado em Harvard” para a tarefa. Essas tarefas podem ser facilmente automatizadas de modo que periodicamente os funcionários de back-office podem simplesmente disparar esses processos e gerar essa planilha.

Uma vez criada essa planilha, pode-se por meio do próprio Excel criar estatísticas e gráficos das mais variadas formas como por exemplo:

Medias de trabalhos executados por profissionais, setores, equipes, etc.

Produtividade dos mesmos grupos (horas trabalhadas x horas cobradas x horas recebidas).

Rentabilidade de equipes, setores, assuntos ou clientes.

Estatísticas de faturamento de equipes, setores, tipos de trabalho por ramos de atividades de clientes.

Exemplos:

1 – Análise de produtividade ao longo do ano

2 – Faturamento por área de atuação

3 – Faturamento por setor da economia

E uma outra infinidade de relatórios…

Existem ainda outras ferramentas disponíveis no mercado, tais como Power BI, Tableau ou Qlik Sense que possibilitam a leitura de tais planilha e a criação de gráfico das mais variadas formas e objetivos.

Para os Departamentos Jurídicos o approach é muito parecido com o anterior, acrescentando-se o fato que nem todos os escritórios mandam suas informações detalhadas, existem os trabalhos feitos internamente e ainda o “complicômetro” do acompanhamento com os orçamentos empresariais.

Como o foco dos departamentos está muito mais em acompanhar e gerenciar seus casos no que diz respeito às soluções dadas, conclusões e custos gerados, o acompanhamento deve ser fito muito mais com as estatísticas dessas soluções, suas fases, julgamentos, tribunais, juízes, teses versus os custos e despesas geradas.

Neste caso, não há uma solução simples para o caso e dependerá muito da qualidade das informações fornecidas pelos escritórios contratados.

Obviamente sempre existe a possibilidade da execução de planilhas de compilação de dados, mas considero essa solução não recomendável, principalmente para empresas grandes e com grande quantidades de processo e prestadores de serviços jurídicos.

Para essas empresas sugiro a contratação de software/ empresas específicas e especializadas na análise estatísticas de seus processos (já existem no mercado várias “legaltechs” oferecendo tais serviços).

A ajuda de consultoria externa, experiente e isenta das interações e relacionamentos internos pode ajudar e muito na resolução desse desafio, bem como na definição do modelo especifico para cada escritório / empresa.

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial e autor do livro “Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Adminitrators. Com experinecia de mais de 30 anos na implantação e gestão de escritórios de advocacia. – www.graciotti.com.br

A PERCEPÇÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS JURÍDICOS

Existem dois componentes básicos na avaliação da qualidade de qualquer produto ou serviço, o racional e o subjetivo. Citando apenas como exemplo, nos automóveis, o primeiro componente refere-se a características mensuráveis e objetivas, tais como potência, aceleração, tipo de câmbio, etc. e os subjetivos, por conta do design, tipo de publico a que se destina, apelo emocional, etc. (a indústria automotiva que me perdoe pela análise extremamente simplista).

Nos serviços as coisas se tornam um pouco mais complicadas, pois a balança tende mais para a avalição subjetiva, já que existem poucas métricas objetivas para avalição de serviços e além disso, cada serviço pode ter sua própria métrica dependendo da natureza do mesmo. O que importa no final é a satisfação do cliente ou consumidor!

Nos serviços jurídicos as coisas se complicam ainda mais, por se tratar de serviço intelectual que depende muito da interpretação humana e seu sucesso também dependerá de fatores extrínsecos difíceis de serem avaliados e mensurados, tal como a previsibilidade das decisões judiciais (até agora!). Esse tema especifico discutiremos em outra oportunidade quando avaliarmos a aplicação das as novas tecnologias cognitivas no Direito.

Voltando ao nosso tema principal, a percepção da qualidade nos serviços jurídicos abrange uma quantidade enorme de componentes subjetivos e um único componente objetivo: a eficácia, ou seja, se o advogado (ou escritório) resolveu ou não de maneira satisfatória o desafio do cliente.

Mais do que nunca, atualmente o mercado quer empresas modernas, ágeis, com preços competitivos e que agreguem valor para o cliente e para que este (lembrando sempre que cliente deve ser tratado como consumidor) enxergue seu prestador de serviço como uma empresa que tem as características acima, todo escritório de advocacia deve buscar otimizar os seguintes componentes subjetivos:

Qualidade técnica: aparentemente o componente mais fácil de ser avaliado é, no meu ponto de vista o mais complicado de se definir e de se comparar profissionais. Pode ser inferida pela formação acadêmica, pós-graduações e especializações nacionais e internacionais, experiência previa em assuntos correlatos, tempo de formado, publicações sobre o assunto, atividades acadêmicas, etc., mas somente o “dia a dia” no relacionamento e no trabalho que essa característica se mostra definitiva e claramente para o cliente.

Atendimento: esse componente também é complexo, pois a própria semântica da palavra permite dezenas de interpretações. Nos serviços jurídicos o atendimento tem a ver com estar disponível ao cliente no momento que este necessitar (sem intermediários como secretárias) e em 100% do tempo. Neste quesito há que se citar a tendência da própria sociedade que está conectada online sempre a tudo e a todos, alterando sensivelmente a percepção de responsividade do prestador de serviço. Atendimento também tem a ver com prestar contas tempestivamente ao cliente do status de seu trabalho e fornecer informações relevantes de como está o andamento dos serviços de modo ágil e de fácil entendimento e assimilação.

Entendimento no negócio e do desafio: cada vez mais o advogado deve se tornar parceiro do cliente, entendendo a dinâmica de seu negócio, características e dificuldades para poder aconselhá-lo melhor. As áreas tradicionais do Direito, tais como Trabalhista, Tributários, Cível, etc., devem ser encaradas como as matérias que serão utilizadas para resolver o desafio jurídico do cliente. Lembrando sempre que o cliente vai ao advogado com um problema de negócio e este não pode transformá-lo num problema simplesmente jurídico. Essa eventual miopia poderá ferir gravemente o componente objetivo: a eficácia do serviço!

Capacidade negocial, de argumentação e expressão: todo o desafio, para ser resolvido, precisa de uma grande dose de negociação (uma petição ou recurso, nada mais é que uma forma padronizada e protocolar de se “negociar” os argumentos com a justiça). A capacidade do advogado em entender o desafio (item anterior), buscar o embasamento teórico e prático e ao final expressar de forma verbal ou escrita seus argumentos e sua opinião é uma das características mais marcantes na qualificação deste.

Capacidade gerencial: a forma pela qual o advogado (ou escritório) administra suas tarefas, sua equipe, seus clientes e seus desafios (vide atendimento) é fator fundamental para que todos os trabalhos fluam tempestivamente. O conhecimento do cliente sobre nível de sofisticação da gestão empresarial é atualmente um forte fator de aumento da percepção de confiabilidade no prestador de serviço.

Atualização tecnológica e paralelismo ao cliente: hoje, mais do que nunca, existem centenas de facilidades tecnológicas que agilizam qualquer trabalho e a adoção dessas novas tecnologias, além da efetiva melhora na eficiência, melhora de maneira impactante a percepção do cliente sobre o como o “seu advogado” está preparado para prestar um bom serviço. Nesta categoria estão as salas de vídeo conferência, ferramentas de comunicação e colaboração, gerenciamento eletrônico de documentos, gerenciamento de processos, análise estatística e predição, documenty assembly e várias outras. Neste assunto deve-se fazer uma observação importantíssima que é: a percepção de qualidade do cliente aumenta à medida que o escritório se torne igual ou superior tecnologicamente em relação ao seu cliente!

Inovação: a constante busca por novas formas de trabalho, novas formas de cobrança, novos relatórios de prestação das informações de andamento e atingimento de metas e objetivos, novas formas de comunicação e relacionamento e até de organização interna, são fatores que contribuem bastante para melhorar a percepção de qualidade pelo cliente.

Posicionamento na mídia digital: apesar de que clientes não contratarão advogados (ou escritórios) simplesmente pelo fato destes estarem nas mídias sociais, a verdade é que com a mudança de comportamento da sociedade e da “consumerização” dos serviços, a não presença nesses veículos pode se tornar uma falha muito grande. A exposição correta (respeitando-se os preceitos regulatórios) ajuda a melhorar a percepção que o cliente tem de seu prestador de serviços.

Imagem: desde as instalações físicas (que devem ser modernas e não luxuosas), passando pelo ambiente interno moderno e que estimule a colaboração e interação entre os colaboradores (que são em última instância os propagadores da imagem para o mercado); pela postura de seu sócios na linguagem corporativa moderna e não jurídica arcaica; pela relação de proximidade com clientes e colaboradores e até pelo design e linguagem utilizada em todos os materiais de divulgação (site, artigos, entrevistas, blogs, etc.).

Não foi por acaso que citei por último o item imagem, mas sim porque ele não terá nenhuma validade (ou até será negativo) se não for coerente com todos os outros comentados anteriormente. A imagem tem que o retrato da realidade, ou seja o espelho de todas as percepções dos componentes anteriores!

Todos esses pontos abordados têm o objetivo de chamar a atenção dos prestadores de serviços jurídicos sobre quão complexa é a equação que subjetivamente e intuitivamente cada cliente tenta resolver em sua cabeça na hora de contratar ou avaliar seus serviços.

Faço aqui uma última observação: num mercado cada vez mais disputado, competitivo e com margens cada vez mais apertadas, a busca pela melhoria de todos esses componentes é de fundamental importância para a manutenção de seu maior bem que é seu cliente. Não basta mais satisfazer o cliente, é preciso encantá-lo!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia –

Os Desafios e Pressões sobre o(a) Novo(a) Advogadoa)

Por outro lado, a principal função do advogado que é traçar uma estratégia para a solução do desafio jurídico por meio de sua capacidade de análise das informações (prestadas pelo cliente e existentes na legislação, jurisprudência etc.), seu intelecto e experiência na síntese de suas ideias, sua habilidade na elaboração dos argumentos e por final a qualidade de sua expressão oral ou escrita na elaboração dos documentos jurídicos ou sustentações orais ainda dependem do cérebro humano, com todas as suas limitações.

Outros fatores que também desafiam e pressionam cada vez mais a profissão da advocacia: a eficácia que é a pressão exercida pelos clientes para que suas soluções sejam corretas e cada vez mais rápidas e a concorrência que é a pressão exercida pelo mercado forçando os profissionais a gerirem melhor seus custos e oferecerem serviços a preços mais competitivos.

O grande diferenciador no passado era a qualidade (lembro que há duas décadas, existiam poucos escritórios corporativos com qualidade internacional no Brasil) e atualmente existem centenas de ótimos escritórios concorrendo num mercado onde o aumento da demanda foi significativamente menor que o aumento expressivo da oferta de serviços jurídicos de qualidade.

Com a mudança no comportamento do mercado jurídico, tornando-se mais musculoso e maduro (se aproximando do comportamento dos outros mercados competitivos), a percepção da qualidade geral do serviço prestado se dá por um mescla de fatores onde a qualidade jurídica, apesar de ainda ser o mais importante, não é mais o único fator de diferenciação. Outros fatores como atendimento, responsividade, entendimento do negócio do cliente, capacidade gerencial, inovação, uso de tecnologia e finalmente imagem da marca também interferem diretamente na satisfação do cliente

Como se tudo isso não bastasse, ainda existe a pressão exercida pela própria mudança no comportamento da sociedade, cada vez mais conectada com tudo, todos e ao mesmo tempo, gerando mais e mais a sensação de urgência e expectativa por resultados imediatos em toda ela.

Nas três vertentes possíveis da carreira do Direito, ou seja, carreira pública, carreira empresarial corporativa ou ainda carreira solo em escritórios, os conhecimentos em gestão e governança e atualização tecnológica se tornaram tão importantes quanto o desenvolvimento técnico jurídico. A tecnologia é encarada pelo advogado (e não poderia ser de outra forma) como meio e não como fim e deve ser utilizada como uma ferramenta poderosíssima para melhoria da eficiência e eficácia na profissão.

Cada vez mais está se dividindo as especializações do Direito pelos ramos da economia (Tecnologia, Comunicação, Agronegócio, Life Sciences, etc.) e não mais pela forma tradicional, ou seja, Cível, Trabalhista, Tributário, etc.

O advogado mais completo e mais competitivo deverá estar preparado para os desafios de sua profissão, além do conhecimento jurídico deverá conhecer profundamente o mercado para o qual presta serviços, mas também:

Conhecimentos Gerenciais: conhecer e saber utilizar as técnicas de gestão de uma empresa moderna inserida no mercado competitivo.

– Conhecimentos mais abrangentes em matérias associadas às relações humanas de modo a gerenciar melhor sua equipe e seus talentos pela adoção de desafios motivadores e utilização “KPI´s” específicos além de planos de carreira moderno e adaptado à novas gerações.

– Melhores conhecimentos de Marketing institucional e pessoal de modo a incrementar sua participação no mercado por meio das modernas técnicas de participação e projeção na mídia digital.

– Melhor formação em gestão empresarial para gerir econômica, financeira e estrategicamente sua empresa com auxílio de softwares de ERP, BI, etc.

Atualização Tecnológica: conhecer e saber utilizar as novas tecnologias, sabendo extrair delas o máximo proveito para:

– Encontrar agilmente as informações necessárias à produção de seu documento jurídico pela ajuda de robôs de busca e/ou softwares de inteligência cognitiva.

– Organizar e utilizar corretamente seu conhecimento estratégico (explicito e tácito), com utilização de sistemas de Gestão do Conhecimento (KM).

– Usar intensivamente sistemas de predição, analisando estatisticamente dados internos e externos, jurisprudências e decisões anteriores de tribunais e magistrados.

– Utilizar as tecnologias de geração de seus documentos por meio de softwares de “document automation” agilizando a produção e análise de documentos.

– Utilizar modernas ferramentas de comunicação e de colaboração interna entre seus profissionais e externas com clientes e parceiros, visando sempre o aumento da eficiência e produtividade.

Apesar da tecnologia ser apenas uma ferramenta, todas as atividades jurídicas ou gerenciais serão utilizadas e geridas por advogados com auxílio de softwares e sistemas inteligentes o que exigirá dos mesmos uma formação muito mais eclética, muito além da formação puramente técnica a que tais profissionais estão sendo submetidos nas universidades atualmente, para não correr o risco de se tornar um profissional jurássico!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Legaltechs e a performance dos Serviços Jurídicos

O tema do momento no mercado jurídico é a utilização da chamada “Inteligência Artificial” que segundo alguns, substituirá os advogados no futuro. Eu simplesmente não acredito, mas por outro lado tenho a absoluta certeza que as novas tecnologias trarão uma nova perspectiva para o exercício da profissão do Direito e da prestação de serviços jurídicos.

O impacto que considero mais relevante é que determinados trabalhos “menos intelectuais” já podem e poderão muito mais no futuro serem delegados a máquinas, entendendo-se como maquinas a combinação de computadores com cada vez mais capacidade de processamento, algoritmos estatísticos e reconhecimento da linguagem humana e interpretação semântica de textos. Como sempre foi (e vai continuar a ser durante um bom tempo ainda), computadores são muito bons em tarefas específicas e repetitivas e esses algoritmos irão alterar a dinâmica de distribuição dos trabalhos jurídicos.

A redistribuição entre os trabalhos executados internamente nos departamentos jurídicos e aqueles contratados externamente com escritórios de advocacia está sofrendo uma redefinição dos papeis destes dois players de mercado. A busca incessante e intensa atual por eficiência e produtividade, vários dos trabalhos que anteriormente eram terceirizados passarão a ser feitos internamente com utilização de robôs e com economias significativas para as empresas.

Esse é o grande desafio que os escritórios deverão enfrentar e a velocidade da reação determinará quais se os posicionarão como polos inovadores e como empresas ágeis, modernas, competitivas e com alto valor agregado ao cliente.

Em termos de tecnologia, temos a tendência de olhar para “fora” e achar que estamos sempre atrasados e na rabeira de uma fila de outros países mais desenvolvidos que o Brasil. Por termos números estrondosamente maiores de processos que na maioria dos países desenvolvidos, nos tornamos um celeiro excelente para o desenvolvimento de sistemas com a utilização de algoritmos dos mais variados tipos que irão ajudar de maneira importante a eficiência de nossa justiça.

Para se ter uma ideia, já existe no Brasil uma associação de empresas voltadas à utilização dessas novas tecnologias para a otimização dos serviços jurídicos em geral. A AB2L foi criada no meio do ano de 2017, já conta com mis de 60 empresas participante e esse número tem aumentado com uma velocidade parecida àquela que aparecem os cogumelos numa floresta úmida de um dia para outro! Como já disse, existem dezenas de empresas “tupiniquins” desenvolvendo sistemas que auxiliam o mercado em:

Analytics e Jurimetria – Análise e compilação de dados para auxiliar nas predições processuais e nas decisões estratégicas empresariais (operação, estratégia de captação, esforços de marketing institucional, novas áreas, etc.).

Automação e Gestão de Documentos – Automação de documentos jurídicos e gestão do ciclo de vida de contratos e processos, agilizando a produção e análise de documentos.

Sistemas de busca inteligente de informações (internas e externas), baseados em contexto semântico e não apenas por palavras e conectores lógicos estão revolucionando a forma de se procurar e achar informações relevantes.

Conteúdo Jurídico e Consultoria – Portais de informação, legislação, notícias , serviços de segurança da informação facilitando acesso ao “bigdata”.

Extração e monitoramento de dados públicos – Monitoramento e gestão de informações públicas como publicações, andamentos processuais, legislação e documentos cartorários.

Gestão de Escritórios e Departamentos Jurídicos – Soluções de gestão de informações e produção de dashboards financeiros e processuais.

Redes de Profissionais – Redes de conexão entre profissionais do Direito no Brasil.

Resolução de conflitos online – Empresas dedicadas à resolução online de conflitos por formas alternativas ao processo judicial como mediação, arbitragem e negociação de acordos.

Blockchain – utilização desta tecnologia para garantia de sigilo em todas as vertentes.

Estas são apenas alguns exemplos do potencial de mudança e inovação que está sendo oferecido ao mercado jurídico e a busca por performance e competitividade passa obrigatoriamente por se repensar totalmente o modelo de gestão tradicional. A adoção dessas tecnologias para o posicionamento no mercado e a disputa por um lugar ao sol não é uma opção, é sobrevivência!

A ajuda externa e experiente em gestão pode ajudar muito na orientação dos líderes e na adoção dessas tecnologias para o seu negócio. José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

GRACIOTTI traz ao Brasil Richard Susskind !

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O professor Richard Susskind é autor dos renomados livros Os Advogados do Amanhã, O Futuro do Direito, Transformando o Direito e O Fim dos Advogados?, palestrante, colunista do The Times e conselheiro independente de grandes empresas e governos nacionais.

Sua principal área de especialização é o futuro do serviço profissional e, em particular, a forma como a TI e a Internet estão alterando o trabalho dos advogados. Com experiência de mais de 30 anos em tecnologia legal, faz palestras pelo mundo todo tendo sido convidado a se apresentar em mais de 40 países falando (pessoalmente ou eletronicamente) para mais de 250 mil pessoas.

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Produtividade, Eficiência ou Eficácia em Escritórios de Advocacia ?

Normalmente e de maneira inconsciente, utilizamos aleatoriamente qualquer uma das três palavras para exprimir aquilo que devemos perseguir para conseguir agradar o cliente na prestação dos serviços jurídicos (e de qualquer outro serviço), porém elas são totalmente distintas. Existe uma premissa importantíssima para conseguir atender bem o cliente e sobre a qual não vou entrar no mérito, que é a qualidade jurídica, porém deixando claro que a percepção do cliente sobre o que é a “qualidade do serviço prestado” é uma combinação de todos esses elementos.

Usando as definições do Houaiss:

Produtividade: capacidade de produzir ou volume produzido.

Eficiência: capacidade de conseguir melhor rendimento com o mínimo de erros.

Eficácia: virtude ou poder de produzir determinado efeito.

Na verdade, a capacidade que um prestador de serviços jurídicos deve ter para resolver o problema do cliente e simplesmente deixá-lo feliz, ou seja, ser EFICAZ e depende (além da qualidade jurídica), de fatores onde os três substantivos devem ser considerados e perseguidos.

Podemos comparar metaforicamente esse desafio com a figura de uma planta de jardim que precisa ser regada e um jardineiro. A necessidade de agua pela planta pode ser comparada com problema do cliente e o jardineiro como o prestador de serviços jurídicos, sendo que a função deste último é fazer chegar a quantidade certa de água para satisfazer a necessidade de sobrevivência da planta (lembrando que agua em excesso ou a escassez podem matar a planta). A ferramenta necessária para essa tarefa é o escritório de advocacia, nesta figura metafórica representado pelo esguicho e que vamos examiná-lo a seguir:

PRODUTIVIDADE

A decisão de qual esguicho o jardineiro deverá utilizar dependerá do volume ou tamanho da planta a ser regada, ou seja, esguicho com diâmetro tem maior capacidade de transportar um volume maior de agua, mas dependerá se ela está integro, não tem sujeiras internas ou dobras no sua inteira dimensão.

Cada dobra no esguicho pode ser comparada como limitações operacionais que limitam a passagem da água, de modo que a limitação maior determina a capacidade máxima de transporte da água pelo mesmo.

Nas empresas, essas limitações podem se apresentar de todas as formas possíveis, podendo ser relativas a pessoas/equipes, organização/procedimentos, ferramentas/tecnologia, gestão/liderança, sendo que cada uma delas impõe à empresa uma diminuição de sua potencialidade máxima na prestação ótima de seus serviços.

O mais importante a ser observado é que o atingimento da capacidade máxima, ou seja, da melhor produtividade é um processo de refinamentos sucessivos, pois ao resolvermos a maior limitação, imediatamente a segunda passará a ser a maior e assim por diante, até que consigamos eliminar todas elas (como as dobras no esguicho).

Nos escritórios, essa capacidade máxima de produção pode ser medida pela quantidade total de profissionais do direito multiplicada pela quantidade de horas disponíveis para o trabalho de cada um.

EFICIÊNCIA

Outro fator importante que limita a quantidade de água que chega à planta é a pressão da água na torneira à qual o esguicho está conectado e que, em última instância, vai determinar a velocidade que a agua transita pelo interior do esguicho.

Nos escritórios isto é representado pela quantidade de horas efetivamente dedicadas à produção de documentos, contratos, peças processuais, etc. e devemos levar em consideração três elementos que prejudicam a produção na sua maior eficiência:

O primeiro elemento refere-se à não dedicação total ao trabalho, ou seja, nenhum de nós consegue se dedicar integralmente ao trabalho sem nenhuma interrupção! Essas interrupções são representadas por pausas para café, cuidar de assuntos pessoais, “pescoçadas” na internet e nas redes sociais, etc.

O segundo elemento é representado pelo gasto de tempo necessário à compilação de dados e informações relevantes que vão embasar a produção do documento. Neste elemento específico é que entram as novas tecnologias de inteligência cognitiva que estão sendo incorporadas aos robôs inteligentes de pesquisa, sistemas de produção automática de documentos (document assembly), sistemas de predição e análise estatística de resultados, etc. Esses sistemas estão revolucionando o Direito, minimizando tempos gastos pelos advogados e deixando para estes as tarefas mais “nobres”, implícita à capacidade humana em analisar os fatos e informações, sintetizar tudo num documento ou contrato ou tese processual e expressar suas ideias e argumentos.

O terceiro elemento refere-se exatamente à esta capacidade individual de cada profissional citada anteriormente, ou seja, quanto tempo e com qual qualidade cada profissional consegue produzir a “peça”. Neste quesito, somente a contratação de profissionais mais bem habilitados e o contínuo treinamento podem melhorá-la.

Nos escritórios essa eficiência pode ser medida pela diferença entre a quantidade de horas teórica possível de trabalho de todos os profissionais (veja item produtividade) e a quantidade dessas horas utilizadas efetivamente na produção e cobrança de honorários. Ressalto aqui a fundamental importância da correta utilização e gerenciamento do timesheet!

EFICÁCIA

Nada disso terá sua valia se o jardineiro depositar pouca água ou agua em excesso sobre a planta, matando-a de uma forma ou de outra.

O correto dimensionamento de tempo, equipe e documentação a ser desenvolvida e utilizada vai determinar a correta precificação do trabalho a ser apresentada ao cliente.

Nos serviços jurídicos há de se ter sempre em mente as necessidades do cliente e de se pensar sempre na melhor solução do problema para seu negócio, mesmo que isto não represente a solução jurídica acadêmica mais indicada para o caso. A apresentação da solução, isenta de interesses próprios (de aumento de faturamento) é em última instância a garantia da satisfação do cliente e também determina o posicionamento do escritório perante a concorrência.

Todas essas considerações sempre foram importantes na gestão jurídica, mas se tornaram itens de sobrevivência no mercado altamente competitivo em que o negócio jurídico está inserido atualmente (e vai se acentuar no futuro).

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Coordenando debates na FENALAW 2017

Tive o privilégio de coordenar dois debates na última FENALAW, com profissionais de altíssimo nível e extrema competência:

Tecnologia, Inteligência Artificial: As diferentes visões sobre a Utilização da Gestão da Informação e seus Efeitos para Eficiência no Setor Jurídico com Agostinho Simões, CEO na Concilie Online; Antonio Amaral Maia, Sócio da Tikal Tech; Elias Marques de M. Neto, Diretor Jurídico da COSAN; Marcelo Guedes Nunes, Presidente da ABJ e Professor de Direito da PUCSP e Thiago Cesar Rotta, Diretor de Inovação na Microsoft Brasil.

A Evolução dos Indicadores – Como a Inteligência Artificial Revolucionará a Gestão Jurídica: com Bruno Feigelson, Presidente da AB2L; Gustavo Biagioli, Legal & Compliance Director da JLL; Rui Nogueira Paes Caminha Barbosa, Sócio Fundador da Caminha Barbosa & Siphone e CEO da Juristec.

Parabenizo os organizadores da Fenalaw pela evolução extraordinária na qualidade da Feira e nos conteúdos apresentados nas Conferências.

Tecnologia no Direito

19/10 – Lançamento Livro “Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia”

Caros amigos.

Após muito trabalho e dedicação, é com muita satisfação e orgulho que comunico a todos o lançamento de meu livro “Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia”, onde tento dividir com os leitores um pouco da minha experiência de mais de 28 anos gerindo esse tipo de empresa.

São abordados no livro os seguintes temas extremamente importantes e sensitivos para todo e qualquer Escritório de Advocacia: Modelo Atual; Desafios ao Modelo; o Novo Modelo (minhas considerações); Analytics; Governança da Informação; Governança de Talentos, Liderança e Governança Societária. Como não poderia faltar, o capitulo Tecnologia enfoca os desfios atuais e futuro com o crescimento enorme das nocas tendências cognitivas.

O lançamento ocorrerá no próximo dia 19 de Outubro, das 18:30 às 21:30 na Livraria da Vila localizada no Shopping JK. Seria um prazer encontrá-los lá !

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