Avaliação de advogados: Ainda poucos indicadores utilizados !

Antes de entrarmos na discussão da avaliação propriamente dita, temos que fazer uma análise desse profissional específico e também contextualizá-lo no tipo de empresa onde desenvolve seu trabalho. Além disso, vamos nos concentrar nesta discussão no advogado (sócio ou associado) dos chamados (aqui no Brasil) de escritórios corporativos, ou seja, que têm sua estrutura votada para o atendimento de empresas e em várias áreas do direito.

Como todo e qualquer “knowledge worker” (conforme Peter Druker) sua avaliação é composta de vários fatores que vão dos estritamente objetivos aos subjetivos e a definição desse mix está intimamente ligada à filosofia empresarial adotada pelo escritório a que ele está inserido.

Como já citado em outras discussões anteriores, advogado é um profissional que tem uma psicologia comportamental peculiar e é necessário entendê-lo para poder analisar e compreender a forma como se comporta.

As principais caracteristicas psicológicas do advogado saõ: i,- a baixíssima tolerância a falhas; ii;- alto nível de  ceticismo ; iii.- grande autonomia; iv.-alta capacidade de argumentação; v.- alto raciocínio abstrato; vi.- alto sentido de urgência; vii.- baixissima resiliência e viii.- baixa capacidade de sociabilização (por Caliper Human Strategies (UK) Ltd.).

Em relação ao avaliador, existe uma dificuldade que costuma se apresentar que é a confusão que alguns apresentam entre os indicadores subjetivos e a capacitação ou background do profissional. Fatores como formação técnica / acadêmica, experiência profissional anterior, especializações, línguas, etc., são fatores de capacitação e que devem ser levados em consideração no momento da inserção desse profissional na grade de remuneração e no plano de carreira e não devem ser utilizados na avaliação periódica de performance.

Outra dificuldade, esta em relação ao escritório e que considero a mais importante, é a falta de indicadores objetivos (obtidos dos relatórios gerenciais que deveriam existir para auxiliar na gestão econômico-financeira profissional de cada escritório) mais elaborados. Como a maioria dos escritórios brasileiros de médio e pequeno porte ainda faz uma gestão pouco profissional e pouco informatizada, a avaliação objetiva de seus advogados costuma se resumir a poucos indicadores, tais como horas marcadas e horas faturadas.

Os indicadores de performance (KPI´s em inglês) devem ser muito mais abrangentes e apenas levar em consideração a sua variação durante o período analisado. Esta também se torna uma barreira a ser transposta visto que, ao ser implantada, a política de avaliação acaba evidenciando eventuais distorções anteriores originadas no passado do profissional, tais como: i.– inserção errônea no plano de carreira e grade de remuneração no momento da contratação; ii.- avalições anteriores pouco profissionais e iii.- ausência de um plano de carreira bem definido. Da mesma forma que não se deve usar um alicate para fixar um prego e sim um martelo, não se deve utilizar a avaliação de performance para se corrigir essas distorções.

Vamos citar a seguir apenas alguns indicadores de performance a que os advogados deveriam /poderiam ser avaliados:

Indicadores de produtividade:
horas faturadas / horas marcadas
horas faturadas / meta de horas definida pelo escritório
horas faturadas / horas faturadas do sócio da área
horas faturadas em assuntos da área / horas faturadas em assuntos de outras áreas
horas faturadas em seu assunto / total de horas faturadas daquele assunto (para sócios)
horas corrigidas ou cortadas

Indicadores financeiros
contribuição liquida individual (faturado – salario)
valor bruto lançado / valor faturado
valor faturado / valor recebido
% de participação em assuntos rentáveis ou não
crescimento no período
rentabilidade dos assuntos fechados / concluídos  (para sócios)

Indicadores de Captação / cross selling
cliente fee recebido no período
novos assuntos abertos por indicação
valores gerados para outras áreas

Indicadores Institucionais
horas destinadas a palestras e organização de eventos de marketing
horas destinadas a artigos e publicações
horas dedicadas a realização de treinamentos internos
horas dedicadas a pro-bono
horas dedicadas ao auxilio na gestão / organização

Indicadores subjetivos
evolução técnica no período
evolução gerencial no período (gerenciamento de equipe)
evolução na gestão do cliente / assunto  (autonomia)
grau de satisfação do cliente (quando houver esse tipo de pesquisa)

Além desses, poderíamos enumerar muitos outros, mas todos eles vão depender dos relatórios gerenciais existentes, da definição de seu mix de valores e pesos, da filosofia de trabalho e posicionamento de mercado de cada escritório.

A ajuda de consultoria externa, experiente e isenta das interações e relacionamentos internos pode ajudar e muito na resolução desse desafio, bem como na definição do modelo especifico para avaliação de profissionais.