LAVORO IBRIDO NEGLI STUDI LEGALI – IL NUOVO MODELLO ?

LAVORO IBRIDO NEGLI STUDI LEGALI – IL NUOVO MODELLO ?

1 – L’adozione

Tra i tanti cambiamenti che la pandemia ci ha costretto ad adottare, credo che il principale sia stata l’adozione definitiva dell’opzione del lavoro a distanza (cosi detto smart working). Prima del COVID, le aziende tecnologiche adottavano quasi esclusivamente questa modalità di lavoro come regola. Ricordo chiaramente che parlando con il rappresentante Dell che mi ha servito dall’ultimo ufficio in cui ho lavorato, mi ha detto categoricamente: “se tutti i dipendenti Dell decidessero di andare a lavorare in sede, non ci sarebbero posti/tavoli disponibili per tutti” .

Gli uffici tradizionali sono sempre stati molto scettici su questo tipo di lavoro, poiché ritenevano la presenza fisica molto importante per lo sviluppo del lavoro e c’era anche un’enorme sfiducia sulla sicurezza e riservatezza delle informazioni nelle applicazioni di teleconferenza.

Come tutti sappiamo, cambiare le abitudini richiede uno sforzo enorme e lo farà se fatto di propria iniziativa e l’inerzia e l’adattamento sono miti forti nella nostra vita quotidiana. Con l’imposizione della pandemia, ci adattiamo e ci rendiamo conto che funziona e molto bene, tra l’altro.

Ora che le cose si stanno calmando, ci rendiamo conto che l’adozione di questo tipo di lavoro porta dei vantaggi, principalmente finanziari (che sono i grandi motori del cambiamento) e che eravamo soliti disprezzarli:

  • – Riduzione degli spazi fisici e conseguente riduzione dei costi fissi
  • – Ottimizzazione dei tempi, senza necessità di spostamenti (in città ad alto traffico)

Tuttavia, come tutte le modifiche, comportano anche alcune preoccupazioni e modifiche che devono essere implementate affinché tutto funzioni in modo soddisfacente:

  • – Tecnologia che soddisfa le esigenze e la sicurezza delle informazioni.
  • – Coordinamento del lavoro e gestione dei talenti.
  • – Comunicazione
  • – Gestione e pianificazione aziendale

Quella che si è consolidata come tendenza è l’adozione di una forma di lavoro ibrida, cioè in parte a distanza e in parte a tu per tu e la grande incertezza presente e per il futuro sarà quella di trovare un equilibrio tra queste due forme di lavoro.

2- La tecnologia come fattore fondamentale

Sicuramente il grande alleato nell’attuazione di tutti questi cambiamenti è la tecnologia. Tutto ciò che viene valutato in questa discussione dipenderà dall’esistenza o meno di sistemi e applicazioni che ne consentano l’adozione e cito esempi:

  • – L’esistenza di un sistema che fornisce l’accesso remoto in modo semplice e sicuro (sistemi in cloud).
  • – Sistemi di controllo dei processi e operazione (ERP) con controllo accessi e sicurezza.
  • – Sistema di distribuzione delle attività e controlli di esecuzione.
  • – Sistemi di gestione dei documenti (DMS).
  • – Sistemi operativi e di controllo finanziario con la dovuta sicurezza.
  • – Sistemi di comunicazione tra persone e gruppi.

3 – La Pianificazione e Controllo Operativo

Tradizionalmente, negli studi legali, la distribuzione e il monitoraggio dell’opera avveniva in modo personale, ovvero il socio chiamava quell’avvocato che riteneva in grado di svolgere l’incarico e ne verificava la disponibilità. Sebbene esistessero metodi più automatizzati per questo, è così che erano fatte le cose. Ancora una volta la pandemia ci ha spinto a utilizzare metodi più moderni!

Se adottiamo il lavoro ibrido, come distribuire il lavoro e scegliere il miglior professionista per eseguirlo? Aspettare che il professionista sia presente per parlare con lui? Non mi sembra il modo più intelligente!

Devono essere presi alcuni accorgimenti associati ad alcune precedenti attività esistenti:

  • – Lo strumento principale per valutare la disponibilità è il timesheet. Con esso, il partner o il supervisore ha un’idea chiara del lavoro che sta attualmente svolgendo quel professionista.
  • – La consultazione con i sistemi di pianificazione e distribuzione delle attività (tipo Trello) può fornire al supervisore una visione accurata dello stato di avanzamento e delle previsioni di consegna dei lavori
  • – La consultazione con il sistema di monitoraggio procedurale (se applicabile) fornirà un’idea degli obblighi urgenti e non rinviabili.
  • Infine, ma non meno importante, è indispensabile disporre di: un manuale di procedura estremamente dettagliato; “job description” per incarichi amministrativi e monitoraggio tempestivo da parte di partner e coordinatori sull’andamento di tutte le attività dello studio. Ciò riduce al minimo le aree di dubbio e di conseguenza la necessità di interazione.

In caso di adozione del lavoro ibrido, consiglio di utilizzare periodi di presenza fisica per revisione e consulenza, quando ciò si rende necessario.

È essenziale che lo studio abbia una chiara definizione delle regole del suo sistema di lavoro ibrido al fine di creare prevedibilità e pianificazione del lavoro per i suoi dipendenti e soprattutto per i coordinatori. Esempi: quanti giorni alla settimana o al mese puoi dedicare al lavoro a distanza; quali orari devono essere disponibili i dipendenti e in particolare questi ultimi devono fornire ai coordinatori una previsione anticipata e settimanale del proprio orario, di persona o da remoto.

4 – La Gestione Aziendale (Finanziaria e Amministrativa)

Se prima della pandemia era già molto importante presentare ai partner i report finanziari di back-office, ora con il lavoro a distanza questa procedura è diventata cruciale. La corretta definizione delle tipologie di report da consegnare e dei tempi di consegna consentiranno ai partner direttivi di prendere le decisioni necessarie per la gestione finanziaria della propria azienda. I miei suggerimenti sono:

  • – Report giornaliero con ingressi e uscite dal giorno precedente e saldo aggiornato.
  • – Elenco dei pagamenti da eseguire il giorno dell’approvazione da parte del socio amministratore. Data la mancanza di presenza fisica, è fondamentale adottare un sistema di integrazione bancaria al fine di evitare il più possibile l’emissione e la firma di assegni cartacei.
  • – Report di monitoraggio settimanale (identico a quello giornaliero) con previsioni per il mese in corso e per i prossimi 30 giorni.
  • – Report mensile (alla fine del mese in corso) contenente lo storico degli ultimi 3 mesi e le previsioni per i prossimi 3 mesi futuri.
  • – Affinché questi rapporti possano essere prodotti senza errori, è essenziale:
    • – Adottare un piano dei conti finanziario dettagliato.
    • – Esistenza di un piano di allocazione dei costi fissi (per area, ad esempio).
    • – Avere un sistema e personale per monitorare i conti bancari su base giornaliera

Ancora e principalmente, la tecnologia è una parte fondamentale di questo processo e deve fornire un accesso sicuro e veloce a tutti coloro che sono coinvolti in questo processo.

La presenza fisica può essere definita solo per casi particolari e deve, come al punto precedente, essere opportunamente pianificata.

5 – La Gestione dei Talenti

Questo compito, a mio avviso, può essere il più difficile da adattare al lavoro a distanza, perché quando si parla di conversazioni per motivi di coaching o di valutazioni periodiche ai fini del pagamento di bonus e/o promozioni, la presenza fisica è fondamentale. Aspetti come l’espressione corporea, l’espressione facciale e gli sguardi (sia del coordinatore che del collaboratore) sono fondamentali nella comunicazione e credo che, in questo caso, i sistemi di comunicazione virtuale non siano ancora lo strumento migliore. C’è anche l’aspetto psicologico della persona da valutare, che può essere considerato mancato di rispetto o mancato di rispetto da una valutazione virtuale.

Il mio suggerimento è che le correzioni di rotta minori senza l’onere di una valutazione formale possono e devono essere eseguite virtualmente, ma le maggiori dovrebbero comunque essere eseguite di persona. Con una pianificazione anticipata (come menzionato sopra) questo può essere facilmente risolto.

6 – La Comunicazione

Questo argomento è sempre stato il “tallone d’Achille” negli studi legali, come ha già individuato la società Caliper negli USA, solo il 12% di avvocati e partner riesce a sviluppare un rapporto di empatia con clienti e dipendenti (nota 1).

Con il lavoro a distanza, le interazioni personali tendono a essere più scarse e questa situazione può peggiorare, quindi è molto importante prendere alcune precauzioni:

  • – Utilizzare la posta elettronica solo ed esclusivamente per rispondere o trasmettere le richieste dei clienti.
  • – Essere assolutamente chiari e concisi nelle richieste rivolte ai dipendenti.
  • – Definire chiaramente i compiti da svolgere e le scadenze da rispettare.
  • – Se la presenza fisica non è possibile, utilizzare strumenti che consentano al massimo la comunicazione con le immagini (Zoom, Teams, WhatsApp, ecc.) per trasformare la comunicazione in conversazione.
  • – Infine, la cosa più importante: mai, in alcun modo, utilizzare strumenti di comunicazione scritta per qualsiasi discussione, sia su argomenti operativi, strategici o soprattutto più delicati. Questa osservazione ha due aspetti importanti: primo, garantire una corretta comunicazione tra le parti, riducendo al minimo le interpretazioni, e secondo, garantire la riservatezza (se si utilizzano strumenti che la garantiscano).

 

Nota 1: pubblicato nel libro “Growth is Dead: Now What”, di Bruce MacEwem – Adam Smith Esq., Ny 2013

“Data Centric Management” nel Diritto

Data Centric Management” nel Diritto

Gli avvocati sono ottimi osservatori, con un’elevata capacità di analisi e sono formati a cercare i più piccoli dettagli nel loro lavoro per poi sviluppare una logica di argomentazione e difendere gli interessi dei loro clienti. Il problema è che questa logica di ragionamento non va utilizzata quando si tratta di prendere le giuste decisioni in merito alla gestione della propria attività.

La logica del diritto si basa sull’analisi del dettaglio per poi scoprire la norma (diritto, dottrina, giurisprudenza) che deve essere utilizzata nella sua argomentazione. La logica di gestione, invece, è esattamente l’opposto, cioè bisogna osservare sistematicamente il problema, sollevare le ipotesi e le teorie applicabili, metterle alla prova verificandone i risultati e quindi scegliere la soluzione migliore che si applica al loro problema (questa è la ricerca scienziato). Maggiore è il numero di osservazioni, ovvero dati e informazioni, maggiori sono le possibilità di successo nel processo decisionale.

Questo è il conflitto tra i due metodi, perché nella logica del diritto non ci si può permettere di sperimentare e sbagliare.

William Edwards Deming divenne famoso per i suoi studi e le tecniche per migliorare l’efficienza produttiva statunitense durante la seconda guerra mondiale e in Giappone nel dopoguerra e coniò la frase “Senza dati tu sei solo un’altra persona con un’opinione” che penso si adatti perfettamente alla sfida. nella gestione in diritto, perché le decisioni migliori non sono quelle che derivano dal potere argomentativo di una persona, ma dalle informazioni (dati ed esperienze).

Possiamo dividere questa discussione in due temi principali: Legal Management e Legal Business Management, e in entrambi l’importanza della tecnologia è estrema.

Nel “Legal Management” la soluzione tradizionale di ricercare dottrine e giurisprudenza e di rispondere al cliente con parole come “Possibile, Probabile e Remoto” senza determinare scadenze o costi non soddisfa più le richieste del mercato consumittore, cioè dei clienti . Questi vogliono sempre più soluzioni agili, efficaci e meno costose e per questo gli avvocati devono ottenere più informazioni e fornire soluzione più obiettive (anche se sappiamo che la risposta non sarà mai esatta, poiché dipenderà sempre da una decisione di giudici umani, per ora ).

I clienti vorrebbero sapere:

  • Quali/Quanti casi sono simili al mio?
  • Qual è la probabilità di successo (% di successo e % di fallimento)
  • Qual è la statistica di successo per ogni argomento utilizzato, tribunale o giudice giudicante? Qual è l’argomento migliore?
  • Qual è la statistica delle decisioni favorevoli o sfavorevoli in ciascuna regione (stato, comune, ecc.)?
  • Qual è il periodo di tempo previsto (sempre basato su statistiche) per l’aggiudicazione di questo tipo di caso?
  • Qual è il costo previsto?

 

 

Affinché l’avvocato sia in grado di fornire tali informazioni, l’adozione della tecnologia associata alla giurimetria e alla scienza dei dati è assolutamente essenziale e diventa sempre più critica man mano che si avvicina all’avvocatura di grande volume.

I sistemi che generano report statistici delle informazioni interne all’impresa associati a sistemi di estrazione statistica dalle sentenze dei vari tribunali costituiscono la base per il processo decisionale strategico su ogni caso specifico.

Sulla base di tutte queste informazioni, il cliente si aspetta dal suo avvocato il miglior consiglio per il suo caso specifico, che può includere un accordo o il ritiro del processo.

 

In “Legal Business Management”, non c’è l’incertezza intrinseca nel giudizio, ma ciò non facilita le decisioni, poiché implicano le conseguenze umane derivanti da tali decisioni.

La conoscenza delle informazioni esatte e dei dati numerici esistenti sono essenziali per la composizione della corretta decisione, ma ricordiamo che negli studi legali l’unico fattore produttivo è costituito esclusivamente dall’essere umano e l’analisi degli impatti umani di qualsiasi decisione è estremamente importante. La gestione moderna non supporta più decisioni basate sull’intuizione (sebbene sia importante), supposizioni o stupida autocrazia.

Ogni buon manager del “business” legale dovrebbe:

  • Conoscere la composizione dei tuoi costi (diretti, indiretti e fissi).
  • Conosci la stagionalità e la composizione delle tue ricette.
  • Conoscere esattamente la redditività di ogni cliente e di ogni pratica o soggetto.
  • Conoscere è la redditività di aree, settori e team.
  • Conoscere e analizzare tempestivamente la produttività di team e avvocati.
  • Gestire la corretta distribuzione del lavoro al fine di ottimizzare costi, tempi e team.

Sono necessari:

  • Piano dettagliato di conto entrate e spese.
  • Piano di carriera e compensi aggiornati con le nuove generazioni.
  • Sistema ERP moderno e aggiornato.
  • Uso tempestivo e obbligatorio dello timesheet per tutti lavori fatturabile e istituzionale.
  • Cruscotti strategici e operativi con informazioni aggiornate.
  • Team di back-office professionale e formato per generare i report necessari.

È in B&D (new business development) che l’utilizzo di dati e statistiche ha praticamente provocato una rivoluzione nel diritto. Il modo tradizionale di attrarre nuovi casi o clienti (tramite segnalazione o tramite una rete di contatti personali dei partner) si è rivelato insufficiente, poiché il mercato dei consumatori di servizi non si è ampliato nella stessa proporzione con la creazione di nuove sedi e nuovi fornitori di servizi , i cosiddetti ALSP.

L’acquisizione attiva e guidata è il nuovo modo di espandere il business e l’utilizzo di basi informative aziendali continue, già disponibili sul mercato (esempio PBV Monitor) è fondamentale per rispondere ad alcune richieste:

  • A quali attività partecipa o intende partecipare il mio cliente?
  • A quali attività partecipano i miei concorrenti diretti?
  • Quali sono le statistiche aziendali nei campi in cui sono specializzato?
  • Quali linee di business si stanno espandendo o contraendo?
  • Quali sono le opportunità a breve e medio termine?

Con queste informazioni, i gestori possono (e dovrebbero) dirigere meglio i loro sforzi di acquisizione di nuovi clienti o pratiche e aumentare le loro possibilità di crescita.

Per attuare in questa nuova forma di gestione è necessario un adeguamento radicale dell’atteggiamento dei gestori al fine di comprendere i cambiamenti in atto nel mercato consumer dei servizi legali. Come già accennato, i clienti vogliono servizi più veloci, forniti da aziende moderne, tecnologicamente aggiornati e, se possibile, meno costosi.

La qualità tecnica è ovviamente la premessa per essere in questo mercato, ma la qualità da sola non basta. Per continuare in questo mercato sempre più esigente, è necessario saper fornire un buon servizio e soddisfare il cliente, se possibile sorprenderlo, e per questo il processo decisionale basato sull’informazioni è la chiave.

QUOTA PATRIMONIALE IN STUDIO LEGALE – CONSIDERAZIONI

QUOTA PATRIMONIALE IN STUDIO LEGALE – CONSIDERAZIONI

Questa è una discussione quasi infinita che dipende da un gran numero di fattori, compresi quelli soggettivi. Ogni azienda o nello specifico, i suoi partner hanno punti di vista diversi su questo argomento e di certo non credo che difficilmente ci sarà un consenso o una regola universale, ma spero di portare in questa discussione alcuni concetti che possano aiutare in questo difficile compito. Prima di entrare nella discussione del valore della quota, dobbiamo capire correttamente di cosa si tratta e come funziona questo “business” chiamato studio legale.

QUANTO VALE UN STUDIO LEGALE?

La prima considerazione è che gli studi legali sono fornitori di servizi intellettuali e in essi, a differenza di una fabbrica, non ci sono beni fisici significative oppure o chiamato “goodwill” in inglese ma solo persone. In questo modo la sua più grande e unica risorsa sono quelle persone che ci lavorano e per questo mi piace la frase: “il patrimonio di uno studio legale scendono le scale (o l’ascensore) ogni giorno e tornano a casa”. Se immaginiamo una strana situazione in cui, per qualche motivo, tutti queste persone non tornano al lavoro, il valore di questo studio sarà zero o addirittura negativo!

La seconda considerazione è la determinazione del valore contabile/finanziario dell’impresa. Ovviamente ci sono diversi concetti e modi di valutare le aziende, ma quello che ritengo più adatto alla realtà degli studi legali è il calcolo del “discounted cash flow” , ovvero la loro capacità di generare reddito in un certo periodo futuro associato con il calcolo dell’EBTDA (quando un ufficio sta già lavorando a “velocità di crociera”).

Il problema sorge quando uniamo questi due concetti, in quanto il secondo presuppone il mantenimento della struttura esistente (le persone) per poter essere calcolata. Diventa molto difficile valutare e prevedere se la squadra rimarrà e quale sarebbe l’impatto sulla valutazione in caso di assenza di una o più persone.

Ad esempio: immaginiamo un studio con 3 soci che detengono rispettivamente il 15%, il 35% e il 50% della responsabilità del mantenimento dei propri ricavi. Se calcoliamo il valore di cui sopra in una situazione di normalità, il risultato viene presentato in un modo, ma se proviamo a calcolare il valore senza la presenza di qualcuno di questi partner, la situazione diventa molto complicata, perché non è nota in anticipare quale impatto avrà questa assenza sulla fatturazione o profitto.

Comunque rimarranno alcune domande difficili (o quasi impossibili) da prevedere:

  • Qual è l’impatto della mancanza di questa “forza lavoro”?
  • Il suo lavoro come avvocato sarà sostituito o passato ad altri? In qual proporzione?
  • Queste persone avranno la capacità tecnica per sostituirlo?
  • Quale sarà l’impatto sulla fatturazione?
  • I clienti gestiti da questo partner rimarranno in ufficio o se ne andranno?
  • Qual è l’impatto sulla squadra? Anche altri avvocati lasceranno l’ufficio?
  • Qual è l’effetto interno sulla gestione aziendale?
  • Questo partner ha svolto un ruolo importante nella gestione dell’azienda?
  • Quale impatto sull’immagine esterna e sul marketing istituzionale?

 

E se il socio assente fosse quello con maggioranza (quello con il 50%)? In questo caso in particolare, l’attività sarà sostenuta in futuro?

Il valore di uno studio legale, infatti, vale la somma dei “valori” di ciascun partner, intendendo qui come valori le competenze che ciascuno porta alla società. L’azienda ha il valore dei suoi soci e quindi è impossibile separare i due.

QUANTO VALE UNA QUOTA?

Tenuto conto delle osservazioni precedenti, non credo sia una buona idea adottare il criterio della valutazione delle quote e dell’acquisto e vendita di tali quote in entrata o in uscita di soci. A secondo della situazione, la composizione societaria può variare radicalmente e le quote esistenti possono avere i loro valori modificati in modo molto importante, e possono anche non valere nulla!

Se uno studio vuole ancora adottare il criterio di valutazione delle quote, il mio suggerimento è di tenere conto di alcuni fattori nella sua determinazione. Il fattore principale che può interferire nella valutazione della quota è il tempo, cioè in quale fase di crescita in cui si trova lo studio.

La fase iniziale è quella della creazione dello studio e che richiede un grosso investimento per le sue attrezzature, normalmente pagato con le riserve personali dei soci fondatori. È proprio in questa fase che il concetto di “quote patrimoniale” inizia a formarsi nella mente di questi partner. La logica nel pensiero di questi fondatori è che quando un nuovo socio si inserisce nel futuro, deve partecipare in qualche modo all’investimento iniziale fatto e a seconda del periodo in cui questo avviene il ragionamento può essere totalmente sbagliato.

Il valore dell’investimento iniziale deve essere considerato come un finanziamento ottenuto (non importa la provenienza e può essere anche un prestito bancario, per esempio) e che la società, nel suo andamento futuro, deve in qualche modo restituirlo. Se il caso è un prestito bancario, verrà restituito con interessi e se la provenienza è da riserve personali, dovrà essere restituito nella stessa forma In quale modo? Sotto forma di distribuzione sproporzionata degli utili ai partner che ha fato l’invetimento!

Dopo l’inizio delle attività e con la presenza di utili operativi, viene determinata prima di tutto una parte degli utili che verrà utilizzata per estinguere il “prestito” e dopo quello che rimane sarà utilizzato come normali distribuzioni effettuate agli altri soci che non hanno partecipato all’iniziale investimento.

Vediamo una situazione ipotetica rappresentata dal grafico sottostante dove nel primo anno è stato effettuato un investimento di 1.000 unità monetarie e negli anni successivi le linee verde e blu rappresentano rispettivamente il ricavo e l’utile distribuito (circa il 33% del ricavo).

 

Quando l’area tra l’asse orizzontale e sotto la linea blu è uguale all’area sopra la linea rossa e lo stesso asse, il prestito sarà estinto. Considerando che la quasi totalità di questo investimento è stato utilizzato per creare la struttura fisica e come abbiamo già visto che il patrimonio di ogni studio sono le persone e non le strutture, da questo momento in poi l’investimento iniziale non dovrebbe più avere nessuna interferenza nella determinazione delle denominate quote patrimoniali, in quanto i soci investitori sono già stati integralmente rimborsati.

Se un partner è effettivamente incorporato nella società durante il periodo di “rimborso”, deve partecipare al processo attraverso distribuzioni sproporzionate. Se questo membro viene aggiunto dopo questo periodo, non dovrebbero esserci ulteriori interferenze nei loro ritiri.

Anche così, se l’impresa vuole raccogliere o vendere le sue azioni nell’incorporazione di un partner esterno, il valore può essere determinato dal processo di valutazione aziendale basato sul flusso di cassa scontato. Nel caso di avvocati interni elevabili alla qualità di socio, si deve tenere conto della differenza tra il contributo che questo professionista già dà alla società (in termini di ricavi e profitti) e il suo costo, e quindi determinare il valore della sua quota futura.

Un altro modo per determinare il valore della quota è considerare un contributo simbolico alla società come prova di fiducia e impegno nei suoi confronti, come se fossero  anticipo / garanzia nei contratti di locazione, ad esempio.

COME REMUNERARE LE QUOTE

Nel caso di quote di partecipazione, queste devono essere considerate alla stregua di qualsiasi investimento finanziario in quote di fondi di partecipazione (come ad esempio i fondi immobiliari). Il detentore di quote si aspetta di ricevere dal proprio investimento (in azienda) un rendimento compatibile o superiore a quello del proprio portafoglio investimenti.

In questo caso, una parte degli utili calcolati in un determinato periodo deve essere separata per remunerare le quote e il resto deve essere diviso tra tutti i soci (compresi gli azionisti) secondo criteri di valutazione della performance, ad esempio (non discussi in questo articolo ).

A COSA SERVONO LE QUOTE?

A mio avviso, le quote sono legate agli investimenti e non devono essere considerate come un “relativista” o un “misuratore” dell’importanza relativa di un partner nella società. Il processo decisionale e la determinazione del potere relativo tra i soci, ripeto dal mio punto di vista, non dovrebbe basarsi su quote di equità (se presenti), ma dovrebbero essere presi in considerazione altri fattori, i principali sono: la sua capacità di e attrazione e cattura di nuovi clienti; la sua conoscenza e profondità giuridica; la sua partecipazione nel fatturato della società; la sua capacità manageriale; il suo coinvolgimento istituzionale e la visione imprenditoriale, e tutto ciò non ha nulla a che vedere con la sua situazione finanziaria e patrimoniale o con la sua capacità di investimento.

In questo modo, il mantenimento delle quote non dovrebbe essere utilizzato come elemento di differenziazione nel processo decisionale.

USCITA DEI PARTNER

Questa è stata una situazione molto comune ultimamente, data l’enorme quantità di scissioni e la creazione di nuovi uffici nel mercato. Tutte le considerazioni che sono state fatte finora hanno riguardato quasi esclusivamente le situazioni di ingresso dei partner e la definizione delle loro quote, ma il processo si complica esponenzialmente nella situazione di partenza o esclusione di un partner e sostanzialmente a causa delle domande formulate all’inizio di questa discussione quando si parla di valutazione della società.

CONCLUSIONE

Tenendo conto di tutti i fattori discussi e molti altri non affrontati qui, il mio suggerimento a tutti gli studi legali è che non adottino il concetto di valutazione e acquisto/vendita di quote, ma il concetto di assegnazione di quote che renderà il processo più corretto e fedele alla realtà. Ricordando che il vero e importante patrimonio di uno studio legale sono i suoi soci e avvocati, cioè le persone e non le quote!

IL METAVERSO – LA NUOVA “HYPE” NELLA AVVOCATURA

IL METAVERSO – LA NUOVA “HYPE” NELLA AVVOCATURA

Ogni tanto compare sul mercato una novità che può essere un termine, una nuova tecnologia o una nuova metodologia e da un momento all’altro diventa la sensazione del momento che il termine inglese “hype” la traduce perfettamente. Quella novità diventa improvvisamente la panacea per risolvere tutti i problemi esistenti nelle aziende e i surfisti di questa onda (autori, consulenti e principalmente relatori professionisti) iniziano a usarla apparentemente come se fossero gurus che hanno la capacità di prevedere il futuro, generando una sovraesposizione del termine e la vendita di “aria fritta”!.

Con il passare del tempo, dopo l’entusiasmo iniziale, questa novità, in alcune situazioni si rivela reale ed efficace e inizia a inglobare la vita quotidiana delle aziende, in altre diventa solo un sostituto del gergo esistente (l’essenza è esattamente la stessa di quello che se faceva in passato) e in molte altre occasioni si comporta semplicemente come un’onda passeggera.

Esercitando la memoria posso citare alcune di queste onde:

BI e Dashboard: metodologie di compilazione e presentazione di dati e informazioni per migliorare la qualità delle decisioni strategiche di business. Sebbene, all’epoca, fossero state presentate alcune nuove metodologie e tecnologie per l’estrazione di questi dati, i termini hanno sostanzialmente sostituito quelli che nel recente passato erano chiamati rapporti gestionali. In ogni caso, queste metodologie si sono rivelate efficaci e pratiche e hanno finito per essere incorporate nelle attività quotidiane delle società e anche negli studi legali (che sono anche società).

Disruzione è uno inglesismo importato dal  termine “disruption” è stato per un breve periodo di tempo ampiamente utilizzato come formula magica per affrontare e risolvere tutti i problemi in un modo diverso dal solito e cercando di indurre tutti i leader che le metodologie tradizionali erano sbagliate. Questa ondata è apparsa come risultato (nel vuoto) di alcune iniziative innovative nel mercato come Airbnb, Uber e più recentemente Tesla. Quello che non è stato considerato è che per un’iniziativa innovativa di successo ci sono centinaia o migliaia di iniziative fallite e la soluzione non può essere generalizzata. L’innovazione a volte avviene come risultato di un’idea fantastica, ma spesso come risultato di uno sforzo di piccoli cambiamenti quotidiani e continui e di un atteggiamento di perenne curiosità da parte dei manager per provare di migliorare ogni giorno. Il termine è “fuori moda” e non ha portato alcun cambiamento concreto nella vita delle aziende.

Un altro termine che non aveva senso (e ancora non ha) è “avvocatura 4.0” che ancora una volta è stato importato dal concetto della quarta rivoluzione industriale. Basta ricordare che il la prima rivoluzione è stata con l’utilizzo del vapore, la seconda l’elettricità, la terza con la programmazione delle macchine e la  quarta con le tecniche di produzione con sistemi intelligenti che integrano organizzazioni e persone. La avvocatura sta ora attraversando la sua prima rivoluzione imposta dai cambiamenti del mercato, dei clienti e delle nuove generazioni e inizia a fare l’utilizzo un po’ più intensivo della tecnologia (con molta strada ancora da fare) e il termine è inappropriato.

Intelligenza Artificiale e Machine Learning”. Prima di tutto, è necessario capire che questi due termini non sono sinonimi e in molti casi sono usati in modo sbagliato. Machine Learning è una riunione di algoritmi statistici e matematici che elaborano dati e informazioni e consentono ai computer di simulare le decisioni umane con una certa precisione. Passano attraverso un processo di adattamento e miglioramento con l’aiuto dell’uomo, correggendo i sui errore (supervised) o senza aiuto (unsupervised). È uno degli strumenti dell’arsenale della detta  Intelligenza Artificiale che contiene anche altri (oltre al Machine Learning): riconoscimento vocale, deep learning, NLP (natural language processing), questo particolarmente importanti per il diritto. Oggi, praticamente tutti i sistemi informatici utilizzati incorporano un qualche tipo di intelligenza artificiale nelle loro routine. Nel diritto cito soprattutto quei sistemi destinati alla catalogazione, indicizzazione e ricerca di testi scritti (Motori di ricerca) e destinati alla gestione della conoscenza.

Blockchain. Anche questo è un termine importato dal concetto utilizzato nelle criptovalute per garantire la necessaria sicurezza. In diritto, l’uso è o sarà quello di garantire la veridicità e la sicurezza di documenti e transazioni, ma ancora poco utilizzati in modo efficace. Il futuro dirà se sarà una tecnologia ampiamente utilizzata o solo per alcune aree specifiche.

Veniamo ora al Metaverso. Non c’è dubbio che la tecnologia utilizzata nel metaverso e il termine siano la novità del momento e si parla molto di questo argomento. Il metaverso è il concetto di un universo 3D online persistente che combina molti spazi virtuali diversi. Il metaverso consentirà agli utenti di lavorare, incontrarsi, giocare e socializzare insieme in questi spazi 3D. Anche in questo caso viene importato da altri settori, in particolare quello tecnologico e virtuale come gli NFT (Token non fungibili). Quale sarà l’utilizzo pratico del metaverso nella Avvocatura non è ancora noto. Riunioni virtuali, udienze, lavoro virtuale, spazi virtuali, ecc., ma ci sono già dei guru che profetizzano il futuro. A mio modesto parere, solo il tempo dirà se sarà una tecnologia incorporata o se sarà un’altra ondata che passerà. Dobbiamo aspettare.

Effetto COVID-19 sugli affari legali. Singolarità, Neodarwinismo e Adattamento

È passato un anno da quando è iniziata la diffusione mondiale di questo nuovo virus ei suoi effetti sono ancora molto presenti in quasi tutti i paesi del mondo. Questa discussione mira a valutare (anche se superficialmente) gli effetti causati nel brevissimo termine e quelli che rimarranno e saranno incorporati nell’attività legale. Poiché è mia abitudine fare confronti metaforici, traccio un parallelo tra questi due effetti e due teorie esistenti in altre aree, una in fisica e l’altra in biologia.

In fisica esiste una teoria della singolarità gravitazionale che deve spiegare il funzionamento dei buchi neri esistenti nell’universo, dove la relazione spazio-tempo non si comporta più come nella fisica newtoniana, cioè tutte le regole che sappiamo semplicemente non funzionano . È proprio con questo aspetto della teoria che sto tracciando un parallelo con gli effetti causati dalla pandemia sul mondo degli affari e sul nostro comportamento sociale nella sua fase iniziale.

Chi potrebbe prevedere che, da un momento all’altro, non potevamo più uscire di casa; tenersi per le mani, viaggiare in aereo, andare al cinema o fare shopping? Negli affari, dato che non potevamo più andare in ufficio; come non poter tenere più incontri faccia a faccia; come non poter andare a pranzo o a cena con un cliente; come non essere più in grado di tenere una riunione di formazione o di follow-up con il team; come non essere più in grado di andare o organizzare un evento o una conferenza?

Nella prestazione di servizi legali sono immediatamente emerse le seguenti difficoltà: come avere un incontro in privacy con il mio cliente? Come avere un incontro con il team per discutere il caso? Come trattare con il giudice? Come accedere alla “cartella” del processo? Come attirare nuovi clienti:? Come concludere un nuovo affare? Sono solo poche domande …

Dal mio punto di vista siamo arrivati a un punto di singolarità, in cui le regole in vigore fino ad allora hanno semplicemente smesso di essere valide senza che in quel momento sapessimo quali sarebbero state le nuove regole e stiamo ancora imparando …

Nella teoria chiamata Neodarwinismo, le specie non si evolvono solo per selezione naturale (come disse inizialmente Darwin), ma anche per cambiamenti nel DNA causati da mutazioni influenzate da fattori esterni. A mio modesto parere, guardando alla teoria neo-darwiniana, stiamo vivendo una mutazione comportamentale, sia individuale che aziendale.

Nella prestazione di servizi legali, le videoconferenze erano un’eccezione e ora sono diventate la regola. La cosa più interessante è che si sono dimostrati molto più efficienti degli incontri faccia a faccia! Continuerà così?

Diverse sale riunioni di grandi dimensioni erano abbastanza comuni negli studi legali e da ora in poi saranno probabilmente meno numerose, probabilmente più piccole e tutte attrezzate per le videochiamate.

E la privacy e la confidenzialità? Prima, la preoccupazione era l’isolamento acustico nelle stanze fisiche per garantire che non si sentisse nulla all’esterno e ora la preoccupazione è la sicurezza informatica. Siamo pronti e sicuri di non essere “ascoltati”?

Anche lo smart working (home office) era considerato un’eccezione nel mondo legale ed è ora diventato la regola. Come distribuire e coordinare lavoro e il team? Come garantire l’accesso a tutti i documenti rilevanti? E il team di backoffice, le biblioteche, i file, la registrazione dei documenti ricevuti, la fatturazione, i dati finanziari, ecc. Come dimensionare, coordinare e controllare queste persone e il su lavoro?

Quale sarà questa “nuova normalità” negli affari in futuro? Di una cosa sono certo: d’ora in poi saremo sempre molto più attenti alle asepsi, ma per il resto?

Purtroppo non so come prevedere il futuro, ma in base a quanto accaduto nell’ultimo anno, ora posso rischiare di fare alcune previsioni:

  1. Maggiori investimenti in tecnologia, mi sembra unanime.
  2. Maggiore preoccupazione per la sicurezza informatica.
  3. Adozione definitiva della tecnologia “Cloud”.
  4. Adozione di sistemi di condivisione della conoscenza.
  5. Meno necessità di spazi per riunioni.
  6. Adozione di spazi e tavoli condivisi.
  7. Strutture fisiche più spartane e attente alla salute individuale.
  8. Incorporazione definitiva dello stile di lavoro casa-ufficio.
  9. Condivisione digitale di tutta la conoscenza.
  10. Adozione di tecniche di gestione più moderne.
  11. Report finanziari e dashboard a supporto delle decisioni di gestione.
  12. Statistiche procedurali a supporto della strategia legale.
  13. Nuove forme di promozione istituzionale e marketing.
  14. Revisione del concetto di dedizione e controlli di produzione.
  15. Nuove forme di rapporto di lavoro.
  16. Probabilmente una serie di altri che non abbiamo ancora scoperto ….

Insomma, c’è molto da imparare e da adattare. Come ha già detto Darwin: “Non è il più forte che sopravvive, né il più intelligente, ma quello che meglio si adatta ai cambiamenti“.

José Paulo Graciotti è un consulente, autore del libro “Strategic Governance for Law Firms”, (tradotto in diverse lingue e disponibile anche nell’edizione italiana dal titolo “La Governance Strategica degli Studi Legali” curata da FGA, Studio Ferraro Giove e Associati, Cedam), fundadtore  di GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro di ILTA – International Legal Technology Association e ALA – Association of Legal Administrators. Da oltre 30 anni opera nel mondo dei servizi legali, sia come fondatore che con incarichi di alto livello dirigenziale – www.graciotti.com.br

Coronavirus: il catalizzatore dei cambiamenti nella Prestazione dei Servizi Legali

Ho seguito molte analisi che ogni crisi si trasforma in un’opportunità, ma bisogna fare attenzione a questa affermazione, in quanto il rapporto non è così diretto come può sembrare e può anche trasmettere un falso senso di ottimismo a tutti.

Credo che dovremmo separare due categorie di persone colpite dalla crisi: quelle che sono già attori del mercato e che, a caso, possono aver ricevuto una “benedizione” (in senso figurato e senza connotazioni religiose), come sta accadendo con i produttori di input, attrezzature ospedaliere e DPI che non sono mai stati così richiesti. D’altronde, anche in modo imprevedibile e casuale, chi ha ricevuto una “maledizione” (stessa osservazione di prima) e attraverserà tempi molto difficili, come sta accadendo ad esempio con le compagnie aeree e tutto il settore turistico.

Per i nuovi giocatori, le startup e quelli meno colpiti, le opportunità possono apparire nelle lacune lasciate dagli interessati e nelle nuove esigenze con cambiamenti comportamentali che si presenteranno. Ovviamente le opportunità sono le stesse per tutti, compresi quelli che ne risentono negativamente, ma al primo momento saranno molto più impegnati a sopravvivere e dovranno adattarsi e reinventarsi, assorbendo gran parte delle proprie energie e lasciando che gli altri ne approfittino. opportunità.

Il secondo aspetto importante che dobbiamo considerare è l’entità di questa crisi e da quello che ricordo, quelli a cui ho assistito (shock petrolifero nel 1973, guerra del Golfo nel 1991, guerra in Iraq nel 2003 e crisi nel 2008, solo per citare i più importanti ) o quelle che ho letto e studiato (influenza spagnola nel 1918, recessione del 1929, per non parlare delle due grandi guerre), in nessuna di esse l’impatto è stato diffuso come quello attuale.

Potrei sbagliarmi, ma in tutti non c’è stata paralisi in tutti i settori dell’economia con un impatto così immediato e simultaneo come stiamo vivendo ora (economia, istruzione, turismo, trasporti, salute, commercio, industria) e principalmente con una quarantena globale.

Come corollario dell’aspetto precedente, viene la discussione di come dovremmo analizzare le somiglianze di questa crisi con le precedenti e applicare i concetti statistici di trattamento alle informazioni: trattare statisticamente applicando modelli matematici esistenti per le previsioni dell’andamento della pandemia, come stanno facendo gli infettologi , ma consapevoli che questo è abbastanza diverso dai precedenti e cercando di apportare gli adattamenti necessari quasi quotidianamente o, trattando la situazione attuale come un punto fuori curva o un evento del tutto casuale e imprevedibile (una singolarità) dove le precedenti esperienze e leggi semplicemente non lo fanno lavoro.

I fornitori di servizi legali (studi legali e liberi professionisti) avevano già sentito l’impatto di un “jab” ricevuto dopo la crisi del 2008 (sebbene fosse stato minimizzato dal nostro allora ex-presidente come “marolinha”- diminutivo portoghese di una onda) e quelli più attenti erano già arrivati ​​se adattandosi alla nuova realtà stabilita a posteriori. Nella prima edizione del mio libro nel 2017, avevo già avvertito di quale dovrebbe essere l’ufficio efficiente:

“Vedo per il futuro (ancora non troppo lontano): (…) uffici completamente integrati con la vita digitale (con tecnologia all’avanguardia e sistemi interattivi al 100% con i propri clienti); più piccolo dell’attuale “big-law”; con meno clienti e un servizio migliore; con strutture fisiche spartane (luoghi meno nobili di oggi) e stanze di telepresenza; con spazi ad uso comune; e molto più efficienti di quelli attuali! “ (pagina 181 Strategic Governance for Law Firms, 1st Edition, RT 2017).

Ora, tutti noi, nessuno escluso, siamo stati colpiti da una “croce al mento” e dovremo, sbalorditi, rialzarci e continuare il combattimento con le forze rimaste. Per tutti i motivi presentati, ritengo che le variabili coinvolte nella crisi attuale siano estremamente intense, sono piuttosto elevate in numero e con un alto grado di incertezza e mi azzardo a dire che fare previsioni in quel momento o profetizzare soluzioni miracolose per il futuro di qualsiasi impresa hanno una grande possibilità non solo di non funzionare.

Giusto per illustrare alcuni dubbi che ancora esistono:

a. Come sarà l’economia? Recessione? Che misura? Oppure, molto ottimisticamente, l’economia si riprenderà rapidamente, con la repressione dei consumi repressa in quarantena?

b. Quali settori richiederanno più servizi legali?

c. Quali sono questi servizi?

d. Quali aree del diritto saranno più o meno interessate? Contenzioso, M&A, ecc.?

e. Quali nuove condizioni verranno imposte dai clienti?

f. Come comunicare efficacemente con i clienti nel nuovo formato?

g. Come vendere nuove opere senza possibilità di “tête-à-tête”?

h. Come adattare le strutture?

i. Come remunerare, motivare e trattenere i talenti nella nuova realtà?

j. Come migliorare le prestazioni e la produttività?

k. Appariranno nuovi ALSP?

i.Come utilizzare pragmaticamente le tecnologie esistenti e nuove?

E c’è un detto che dice: “cautela e il brodo di pollo non fa male a nessuno” ea questo punto voglio introdurre il concetto di catalizzatore nella discussione.Il dizionario TRECCANI definisce la voce “catalizzatore” come:

catalizzatóre: Sostanza che, presente anche in minima quantità, modifica la velocità di una reazione chimica, pur senza far parte dei prodotti finali della reazione. In un approccio molto conservativo, il mio suggerimento è di considerare la pandemia come catalizzatore per i processi di ottimizzazione interna degli uffici che erano già in fase di studio o implementazione (lentamente) in modo che, dopo la fine della crisi, gli uffici siano meglio preparati ad affrontare la nuova realtà, ovvero accelerare i processi e gli investimenti in:

a. Tecnologia e telecomunicazioni;

b. Organizzazione di documenti elettronici e sistemi di ricerca di informazioni intelligenti;

c. Ottimizzazione degli organigrammi e dei processi decisionali;

d. Comunicazione efficiente con clienti e dipendenti;

e. Strumenti di collaborazione;

f. Ottimizzazione degli spazi fisici;g. Ottimizzazione dei costi;

E prendere (in pratica) alcune decisioni fondamentali:

h. Adottare il concetto di “Data Centric Management” nella gestione;

i. Implementare il concetto di Knowledge Management;

j. Ripensare il marketing e la partecipazione ai social network e ai media;

k. Ripeti la tua pianificazione strategica (principalmente).

In altre parole: fino a quando non avremo maggiori informazioni su come sarà in futuro il mercato consumer dei servizi legali (spero nel prossimo futuro), adatteremo la nostra struttura in modo che sia il più efficiente, produttivo e competitivo possibile!

Governance degli Studi Legali in Tempi di Smart Working

Nel mio articolo pubblicato il 27 marzo
(vedi: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6650397799114383362/), mi sono occupato dei prerequisiti infrastrutturali degli studi legali , costretti dalla pandemia, a costringere i propri dipendenti a lavorare da remoto.
Una delle condizioni è avere una struttura informatica che supporti TUTTI i dipendenti che accedono ai propri file da remoto, ricordando che questa condizione non era mai stata pensata o necessaria ed è stata sempre considerata eccezionale solo per chi era in viaggio o per pochi che avrebbero bisogno di lavorare ” a casa ”in determinati periodi della settimana.
L’altra condizione necessaria deve anche avere implementato il concetto di Knowledge Management (KM) che consente l’accesso digitale a TUTTI i documenti e le informazioni necessarie per sviluppare il lavoro da remoto.Questa, per quanto incredibile possa sembrare, è la parte più facile delle sfide!Immaginando, con un’altissima probabilità di accadere, questa situazione eccezionale durerà molto più a lungo di quanto pensiamo (probabilmente qualche buon mese) e la sfida più grande sarà quella di avere una governance attiva ed efficiente del business, in uno scenario totalmente diverso mai considerato prima.

Enumerando in modo semplificato, poiché ognuna merita una discussione molto più approfondita, intendo portare a termine le principali sfide che tutti i manager, che avranno i loro team che lavorano a distanza, dovranno affrontare, ordinandoli da “operativi” a “direttori” :

1 – Legal Team: è il cuore dell’azienda (facendo un confronto metaforico con il corpo umano), in quanto è il “fattore produttivo” di qualsiasi ufficio. Come far funzionare questa macchina a tutto vapore? Come motivare e mantenere impegnata questa squadra? Come ridimensionare correttamente?

2 – Back Office: è il set formato dai muscoli e dallo scheletro dell’organizzazione (mantenendo la metafora), poiché è questo set che mantiene l’organizzazione in piedi e in movimento, quindi non può essere semplicemente rimandato a casa! “Qualcuno” deve prendersi cura dei sistemi e dei computer; fatturazione, emissione di fatture, firme di assegni e liberatorie bancarie, incasso, CEDOC, sicurezza, consegne e ricevute, acquisti, pulizie, solo per citare le principali. Come, quindi, dimensionare correttamente la squadra di emergenza e, principalmente, come guidare e coordinare questa squadra?

3 – Organigramma, flussi e descrizione del lavoro: le aziende che sono già meglio organizzate sotto questi aspetti avranno un enorme vantaggio rispetto alle altre e spenderanno molte meno energie. Strutture più organizzate, con chiare definizioni di responsabilità e autonomia per ogni livello gerarchico associate a chiari flussi di orientamento (top-down) e feedback, da sempre importanti, diventano ora critiche. Non ci sarà alcuna struttura per poter recarsi presso l’ufficio di un manager per risolvere i dubbi sui “buchi” nelle regole.

4 – Distribuzione e coordinamento dei lavori: – The Brain! Il lavoro legale, pur essendo individuale, ma nella quasi totalità dei casi richiede lo scambio di idee tra professionisti di vario livello e specialità. Come coordinare questo, soprattutto quando le persone coinvolte non hanno molta familiarità con le nuove tecnologie? Come avere le informazioni necessarie su tutto il lavoro sviluppato nei team per poter controllare e distribuire meglio il nuovo lavoro?

5 – “Data Centric Mangement”: la logica! Come ho sempre sostenuto (non solo io, ma tutte le persone coinvolte nella gestione), non c’è più spazio per le congetture e ora, più che mai, le decisioni, tra l’altro, saranno TUTTE CRITICHE, è tempo di adottare razionalismo e fare affidamento su dati, statistiche, informazioni affidabili per ridurre al minimo gli effetti collaterali di qualsiasi decisione presa.

6 – Acquisizione di nuovi lavori: il cibo! Senza possibilità (o con molte meno possibilità), come delineare una strategia di raccolta fondi, in precedenza basata essenzialmente sul “Tête-a-Tête”? La pubblicazione di newsletter ha dimostrato in tempi normali che non funziona molto. Questa nuova realtà funziona? Vedremo…

7 – Processo decisionale: a mio avviso, è il “tallone d’Achille” di gran parte degli studi legali. Una struttura decisionale consolidata apporterà sicuramente agilità a tutte le decisioni da prendere. Portare tutte le questioni al “tavolo dei partner” per essere discusse durante le riunioni del pranzo, senza programmi definiti e con lunghe discussioni in cui ognuno vuole dare il proprio “supporto orale” agli altri nel tentativo di imporre le proprie idee non è mai stato un buon risultato pratica, ma ora diventa irrealizzabile. Anche in questo caso, coloro che hanno già questa struttura e hanno principalmente la pratica di documentare le decisioni prese risparmieranno sforzi saranno più efficienti.

8 – Comunicazione: è sempre stato uno dei punti deboli degli studi legali e ora deve essere completamente ripensato. Se prima, nella mia esperienza di 30 anni, c’era una denuncia cronica da parte dei dipendenti circa la difficoltà e la comprensione e la conoscenza della direzione dell’azienda (avendo la possibilità di un colloquio personale con i soci), immagina ora con quella limitata! Una delle massime nella comunicazione era “non usare la posta elettronica” per comunicazioni che coinvolgono concetti o filosofia aziendale. Questo deve essere rivisto? Non lo so…

: quegli uffici (pochi) che hanno fatto la pianificazione strategica per i prossimi anni, dovranno buttarla via! La realtà attuale, fino al superamento della pandemia è molto diversa e critica, ma fortunatamente non durerà per sempre, ma i suoi effetti saranno purtroppo molto duraturi. È molto importante cercare di escogitare una tattica di sopravvivenza per la prima parte e una pianificazione / direzione molto conservativa per i mesi o gli anni a venire.

 

STUDI LEGALI E ORGANIZZAZIONE COMPETITIVA: RICOMINCIAMO DA 6+1

Intervista a Josè Paulo Graciotti, autore del volume “La Governance strategica degli studi legali”

“Qual è la migliore organizzazione di uno studio legale? La vostra specifica, basta che ci sia; con tanto di obiettivi da raggiungere, misurazione dei risultati raggiunti e procedure chiare. Il tema della organizzazione strategica degli studi professionali sta diventando un mantra: Ma tra il dire e il fare – come si usa dire – c’è di mezzo il mare. Per evitare di scoraggiarvi o-peggio- di rinunciare a rendere più efficiente il lavoro, suggeriamo la lettura di questa intervista a José Paulo Graciotti, esperto proprio in management strategico degli studi legali. Buona lettura!”

Raccogliere e analizzare i dati disponibili a partire da quelli posseduti dallo studio legale; organizzarli in statistiche; utilizzare KPI (Key Perfomance Index); prevede una percentuale di investimenti in tecnologia; modificare il “lay out” di studio per renderlo più osmotico e comunicativo; e rinunciare all’architettura partner centrica. Ed in più capire come il Knowledge management può migliorare le perfomance dello studio Sarebbe scontato presentare queste indicazioni come la ricetta giusta affinché uno studio legale possa riorganizzarsi e proporsi su un mercato sempre più competitivo, dove l’offerta sembra superare la domanda e la disponibilità al pagamento di fees alte da parte dei clienti è al lumicino. In realtà non c’è una ricetta giusta, valida per tutti. Ma certamente le indicazioni sono quelle utili che lo studio potrà adattare alla propria dimensione, alla propria organizzazione e ai propri obiettivi di business. Le indicazioni vengono fornite da Josè Paulo Graciotti, ingegnere brasiliano esperto di organizzazione di realtà professionali legali, che ha scritto il volume “La governance strategica degli studi legali”. Conosciamo Graciotti grazie allo studio legale FGA, il cui partner Marco Ferraro ha avuto l’intuizione di far tradurre il volume, permettendone la pubblicazione in Italia con Wolters Kluwer (l’editore di Altalex).
Domanda. Ingegner Graciotti, la sua analisi è basata sugli stufi legali brasiliani. Ma vale anche per quelli italiani?
Risposta. Sì. Le sfide che la classe forense sta affrontando un po’ in tutto il mondo sono le stesse. Anche questo è l’effetto della globalizzazione
Domanda. Quali a suo avviso, queste sfide?
Risposta. Da una parte abbiamo la pressione esercitata dal progresso tecnologico, che sta erodendo ambiti di attività e sta trasformando lo scenario produttivo e di delivery di tutti i prodotti e servizi, compresi quelli legali; dall’altra abbiamo un mercato più competitivo, dove il cliente cerca servizi a costi contenuti.
Domanda. Dunque si assottigliano i margini di guadagno…
Risposta. E’ così; e la classe forense entra in crisi. Occorre ristabilire la corretta proporzione tra uscite ed entrate migliorando l’efficienza. A ben vedere, la tecnologia può essere una opportunità sotto questo profilo, quando non è fine a sé stessa ma risponde ad obiettivi strategici decisi dai partners di studio.

“Il prezzo è quello che paghi, il valore è quello che ricevi”, ha scritto Warren Buffet. Attualmente la semplice realizzazione di documenti legali di alta qualità non è più un grande fattore di differenziazione tra i fornitori dei servizi legali. Ciò che differenzierà in modo efficace gli studi legali è il livello di qualità del servizio fornito, ossia la reattività dei professionisti e la reale comprensione del business del cliente.

Domanda. Possiamo fornire qualche aggiornamento di innovazione negli studi legali rispetto al momento in cui ha scritto il libro? Tools importanti, trend, iniziative?
Risposta. Direi il Knowledge management. Si tratta di una attività interna allo studio, volta a garantire la condivisione di documenti e know-how acquisiti nella gestione della singola pratica. Richiede un approccio filosofico diverso, un cambio di mentalità di tutti coloro che lavorano in studio. Domanda. Nel suo libro utilizza tre parole per la gestione della conoscenza… Risposta: Raccogli, Collabora e Collega!

                             

Domanda. Mi hanno colpito, nel volume, alcuni suggerimenti pratici che appaiono ovvi ed invece non lo sono. Per esempio, proprio con riguardo alla gestione della conoscenza, lei suggerisce allo studio legale l’utilizzo di alcuni indicizzatori di informazioni: il cliente; la materia; il tipo di documento legale; il tipo di file; l’autore interno e/o quello esterno; l’area e il tema legale specifico, trattato in ciascuna pratica…
Risposta. Sì, la raccolta di informazioni indicizzate è strategica. Rimanendo nel campo del knowledge management, un data base di informazioni indicizzate permette a chi ha bisogno di certe informazioni di raggiungerle facilmente, anche per verificare quale collega ha avuto la stessa richiesta e come ha risolto la questione giuridica. L’esperienza precedente può essere valorizzata e contribuire così a rendere più efficiente il tempo.

Domanda. In effetti…richiederebbe un vero cambio di mentalità. Ma i dati servono anche ad altro, lei spiega nel volume…
Risposta. Grazie alla tecnologia, su cui occorrerebbe investire per aumentare l’efficienza, dai data base potremmo trarre informazioni preziose. Avere dati di qualità ci permette di estrarre report utili ad assumere le corrette decisioni operative e strategiche.

Domanda. Un aspetto strategico, su cui lei si sofferma, è quello del pricing del servizio legale offerto. Suggerisce di superare il timesheet!
Risposta. Il calcolo ad ore in sé non è sbagliato; è incompleto. Il lavoro mentale (quello creativo del professionista, ndr) ha un valore aggiunto e calcolare il numero di ore impegnate in ciascun compito è solo uno degli approcci per misurare questo valore. Potrebbe essere utile anche comprendere quanto la soluzione proposta crea un guadagno o una perdita in termini di business al cliente. Terzo aspetto è la concorrenza, che determina il valore di mercato. Questo approccio, inserito in una struttura strategicamente predisposta al valore anche grazie all’analisi per dati, può aiutare lo studio a individuare un prezzo corretto e competitivo.

Domanda. Il volume fornisce indicazioni utili, a mio avviso, qualsiasi sia la dimensione dello studio. E’ così oppure ho avuto una impressione sbagliata?
Risposta. La strategia che illustro nel volume può essere utilizzata sia un studi legali molto grandi che in quelli di dimensioni minime, perché la maggior parte dei consigli sono molto più indirizzati a suggerire un cambio di mentalità piuttosto che l’applicazione di questo o quel software. Ciascuno potrà analizzare la propria situazione e iniziare a lavorare sugli aspetti che reputa maggiormente problematici al suo interno o quelli invece positivi. Non è necessario fare tutto e subito.

Domanda. Nel volume deduca tre pagine alla comunicazione legale, che è l’ambito di cui mi occupo. Condivido, e quando posso applico, il suo approccio basato sulla “creatività” dei contenuti, interessanti per un certo target di pubblico e adattabili al canale utilizzato: una scheda per i media sarà diversa da un visual per un post su FB, per esempio…
Risposta. Sì. Ancora oggi osservo che gli studi legali fanno comunicazione “unidirezionale”: foto standard dei soci; foto del team con l’avvocato decano seduto al centro e gli altri a fare corona; newsletter spedite a mailing list; foto di eventi, speech e riconoscimenti. Tutto questo si trova sui siti web e viene replicato anche sui social con un linguaggio specialistico difficile da comprendere. Altra cosa sarebbe mettere a frutto anche tutte le analytics e comunque creare contenuti da veicolare con blog alimentati settimanalmente. Domanda. Ingegner Graciotti, da qualche mese è in Italia e partecipa ad incontri ed eventi. Che impressione ha tratto dal suo roadshow in Italia? Risposta. Credo che in Italia si possa fare molto e ho trovato molti avvocati e managing partners) molto interessati ad implementare nuovi modelli organizzativi per gestire meglio e rendere più competitivo il proprio business.

Domanda. Può replicare per i lettori di Avvocatoquattropuntozero la previsione sul futuro degli studi legali che lei formula a pag 41 del volume?
Risposta. 🙂 Nel prossimo futuro io vedo studi pienamente integrati alla vita digitali; più piccoli degli attuali grandi studi; con meno clienti molto più coinvolti; con strutture fisiche spartane e stanze per videoconferenze; e più efficienti di quelli attuali.

Di Claudia Morelli
Email: avvocatoquattropuntozero@gmail.com
Giornalista professionista, da 20 anni mi occupo di Comunicazione e Business development per studi legali e realtà forensi, associative e istituzionali. Progetto e gestisco piani di Comunicazione legale presso i media, tramite il web e sui canali social.
Dagli studi ho tratto l’amore per il Diritto. Da romantica quello per la Giustizia. Ho una propensione entusiasta a parte…

A Tsunami called COVID-19 and Strategic Planning on Law Firms.

We were all hit by an unexpected and absolutely unpredictable tsunami for most people and governments, except for the genius Bill Gates who detailed it precisely in a “TED talk” in 2015. Impressive! As always, I use metaphorical comparisons in my discussions, as I think it makes (for me) the expression of my thoughts easier and this time, as already said, I will use the figure of the tsunami.

In the first phase, there is an abnormal retreat of the waters on the beaches, arousing curiosity and people in general do not realize what is happening and that was what happened earlier this year when we started to hear what was happening in Wuhan and we had no idea what was coming.

In the second phase, the first wave appears, which causes the unexpected impact by destroying everything it finds on the coastline, forcing people to seek shelter anyway, but it is still not the most lethal. In my point of view, it is at this stage that we entered a few days / weeks ago (depending on the country), when the governors realized the size of the “beating” and decreed social withdrawal or isolation (again depending on each governor), because it is the only known way to defend itself. Climbing anywhere high or, in our case, isolating yourself at home is the only way to escape, in the absence of all other options (vaccines, drugs, treatment, etc.).

The third phase, which is the most critical, is represented by the second wave, which is usually larger than the first and when it reaches the land it finds a path already opened by it. It usually invades areas considered hitherto safe and is also much more durable and destructive, because it brings with it debris and functions as a large-scale war tank going over everything in front of it. I believe that this phase is the one we are experiencing at the moment (and we are not sure how long it will last) when companies and people are stopped, without their sources of subsistence and are trying in every way to guarantee their livelihood. The only attempt to stay “alive” economically speaking is to adopt a survival tactic and try anyway to use the tools we have to keep us up: online sales, negotiating arrears, anticipating receivables, promotions, cost cuts unnecessary, remote work (for those who can) and everything in reach to try to reach the end, when the relaxation of social restraint measures begins.

The fourth phase is represented by the total retreat of the waters with the exposure of the damage caused, when all those who survived try to return to their places to check what is left and how the reconstruction work will be. In the economic case, it is the recession that will arise after all this is over and how we will reinvent ourselves to survive in a totally different world and how we will rebuild our lives and our businesses. Now, more than ever, we must take advantage of the time we were forced to think, rethink our activities in a way never before imagined and plan our activities and strategic planning tools are the only tools we have to help us. Techniques such as: SWOT analysis; OKR Method (Objectives and Key Results) by Peter Drucker; Analyze 360; Porter’s 5 forces are some of them.

I have some suggestions (see, they are suggestions), but each company must find the right tool for its activity:

The first is: Use more than one tool and combine the best part of each. The combination of SWOT Analysis with the OKR method has resulted in my experience.

The second is: Get off the paper! Define at the end of the analysis which will be the “projects” to be developed to achieve the proposed goals and objectives. Also define those responsible for each of the projects and oblige them to present to the other partners (or any other decision-making body) a “business plan” containing premises, objectives, schedules, necessary resources and expected results for their approval. It is essential to have the so-called “accountability” for each project! Hiring an experienced professional in the development and implementation of these tools can help enormously in this very difficult moment that we are going through and we are going to go through!

Um Tsunami chamado COVID-19 e o Planejamento Estratégico.

Fomos todos atingidos por um tsunami inesperado e absolutamente imprevisível para a maioria das pessoas e governantes, exceto para o gênio Bill Gates que detalhou com precisão  em um “TED talk” em 2015. Impressionante! Como sempre, utilizo em minhas discussões as comparações metafóricas, pois acho que torna (para mim) mais fácil a expressão dos meus pensamentos e desta vez, como já dito, vou utilizar a figura do tsunami.

Na primeira fase, há o recuo anormal das aguas nas praias, despertando a curiosidade e as pessoas em geral não se dão conta do que está ocorrendo e foi isso que ocorreu no inicio deste ano quando começamos a ter notícias do que estava acontecendo em Wuhan e não tínhamos a menor ideia do que estava por vir.

Na segunda fase, aparece a primeira onda e que causa o impacto inesperado destruindo tudo que encontra na linha costeira forçando as pessoas a procurarem abrigo de qualquer maneira, mas que ainda não é a mais letal.  No meu ponto de vista, é nesta fase que entramos há alguns dias/semanas (dependendo do país), quando os governantes se deram conta do tamanho da “porrada” e decretaram o afastamento social ou isolamento (novamente dependendo de cada governante), pois é a única forma conhecida de se defender. Subir em qualquer lugar alto ou, no nosso caso, se isolar em casa é o único jeito de escapar, na falta de todas as outras opções (vacinas, remédios, tratamento, etc.)

A terceira fase, que é a mais crítica é representada pela segunda onda, que normalmente é maior do que a primeira e ao chegar à terra encontra caminho já aberto por esta. Costuma invadir áreas consideradas até então como seguras e é também muito mais duradoura e destruidora, pois traz consigo destroços e funciona como um tanque de guerra de grandes proporções passando por cima de tudo que está a sua frente. Considero que esta fase é a que estamos experimentando no momento (e que não sabemos ao certo quanto tempo vais durar) quando as empresas e as pessoas estão paradas, sem suas fontes de subsistência e estão tentando de todas as formas garantir os seu sustento.

A única tentativa de se manter “vivo” economicamente falando é a adoção de tática de sobrevivência e tenta de qualquer modo utiliza os utensílios que temos para nos mantermos de pé: vendas online, negociação de atrasados, antecipação de recebíveis, promoções, cortes de custos desnecessários, trabalho remoto (para quem pode) e tudo o que estiver ao alcance para tentar chegar ao final, quando começar o afrouxamento das medidas de contenção social.

A quarta fase é representada pelo recuo total das aguas com a exposição do estrago causado, quando todos aqueles que sobreviveram tentam voltar aos seus lugares para verificar o que sobrou e como será o trabalho de reconstrução. No caso econômico é a recessão que vai surgir depois que tudo isso passar e como vamos nos reinventar para sobreviver num mundo totalmente diferente e como reconstruiremos nossas vidas e nossos negócios.

Agora , mais do que nunca, devemos aproveitar o tempo ao qual fomos obrigados a ter para pensar, repensar nossas atividades de uma forma nunca antes imaginada e planejar nossas atividades e as ferramentas de planejamento estratégico são as únicas ferramentas que temos para nos ajudar.  Técnicas como:  Análise SWOT; Metodo OKR (Objectives and Key Results) de Peter Drucker ; Analise 360; as 5 forças de Porter, são algumas delas.

Tenho algumas sugestões (vejam bem, são sugestões), mas cada empresa deve achar a ferramenta correta para sua atividade.

A primeira é: Use mais de uma ferramenta e combine a melhor parte de cada uma. A combinação de Analise SWOT com o método OKR tem dado resultado na minha experiência.

A segunda é: Saia do Papel ! Defina ao final das analise quais serão os “projetos” a serem  desenvolvidos para o atingimento das metas e objetivos propostos. Defina também os responsáveis para cada um dos projetos e obrigue que estes apresentem aos outros sócios (ou qualquer outro órgão decisório) um “business plan” contendo premissas, objetivos, cronogramas, recursos necessários e resultados esperados para sua aprovação. É fundamental ter a chamada “accountability” para cada projeto!

A contratação de um profissional experiente no desenvolvimento e implementação dessas ferramentas pode ajudar enormemente nesse momento tão difícil que estamos passando e ainda vamos passar !

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